文\網(wǎng)絡(luò)
“華為的戰(zhàn)爭”已經(jīng)不知持續(xù)了多少個日夜。
面對美國一次又一次的無理壓制，華為越戰(zhàn)越勇。
今天就帶認識了解一下，科技帝國華為背后的人力資源。
前陣子，去了趟深圳。
約了前同事大頭哥吃飯，大頭哥現(xiàn)在是任職于華為消費者云服務(wù)部的一枚BP，我們聊了很多關(guān)于華為內(nèi)部的一些趣事，我也從他那里獲得了很多關(guān)于華為薪酬績效方面的一手信息。
當天，我就像小學生一樣，拿著筆記記錄了好多好多關(guān)于華為薪酬績效方面干貨，今天拿出來和大家掰開揉碎分享一下。
01、華為整體的管理導向
華為結(jié)果導向非常強，對考核結(jié)果應(yīng)用的影響也很大。幾乎每個人無時無刻不在關(guān)心自己所做的是否對KPI（PBC）有貢獻。
網(wǎng)上所說華為在摒棄KPI，啟用OKR，這個是有誤解的。華為絕大部分的部門依然使用KPI，只有極少的研發(fā)部門在嘗試使用OKR（如2012實驗室），且OKR目前使用過程中也被詬病很多。
目前華為關(guān)注考核的內(nèi)容就4點，用任正非的話來說：能不能多產(chǎn)糧食，能不能增加土壤肥力，能不能合規(guī)經(jīng)營，人均貢獻效益是多少，這就行了。
02、末尾淘汰依然在做：
華為的考核標準簡單地分為A、B、C、D四個等級。
A 表示“優(yōu)秀”，占比10%；
B 為“良好”，占比40%；
C 為“正?！?，占比45%；
D為“須改進”，占比5%。
考核成績連續(xù)為D，就意味著將有可能被末位淘汰，考核成績連續(xù)3個C，就意味著不能漲工資。
為了細化考核等級，目前推行的等級還有：A+，A-，B+，B-，C+，C-。如果你考核指標連續(xù)是?B- ，可能你的升職加薪也會無望，甚至還會面臨轉(zhuǎn)崗。
當然有些時候，末尾淘汰也不是完全意義上的淘汰，也有可能一種“下崗培訓”，即讓不適應(yīng)崗位的員工“下崗”，回公司總部生產(chǎn)部門培訓后，可去新崗位應(yīng)聘，應(yīng)聘成功后可轉(zhuǎn)入新的崗位工作。
也就是在真正的淘汰之前，再給對方一次上崗機會，如果你能在新的崗位上踏踏實實地做出成績，做出貢獻，公司還會給你機會。
這一點上，算是做相當人性化了。
03、近期都在忙人才盤點：
最近被人才盤點的事情搞得有點七葷八素了。
華為的人才盤點，做起來很讓人頭疼，用員工的話來形容就是：考核加盤點，雙鬼來拍門。
華為人才盤點（如下圖），縱軸是績效或 KPI 或一些量化的結(jié)果，而橫軸是行為或者素質(zhì)等，它反映的是全面績效。
通過績效貢獻考核和素質(zhì)評估，了解隊伍狀態(tài)和人才特點，制定針對性培訓計劃，推動上級輔導培養(yǎng)下屬，幫助員工認識、發(fā)展自我，為人才使用提供依據(jù)。
04、人才等級匹配表：
不多說，文字表達很復雜，直接用表來表示：
| 高潛力S： | 1年之內(nèi)有能力承擔更高的職責或挑戰(zhàn) |
| 中潛力A： | 2年之內(nèi)有能力承擔更高的職責或挑戰(zhàn) |
| 低潛力B： | 3-5年之內(nèi)有能力承擔更高的職責或挑戰(zhàn) |
| 無潛力： | 未看到能力承擔更高的職責或挑戰(zhàn) |
| 卓越績效S： | 工作都出類拔萃，成為榜樣 |
| 優(yōu)秀績效A： | 總能出色完成任務(wù)，是值得信賴的員工 |
| 良好績效B： | 能較好地完成工作任務(wù)，表現(xiàn)較為穩(wěn)定 |
| 有待改善績效C： | 工作業(yè)績未達到要求 |
表中的等級和績效考核等級完全是兩個概念。
員工經(jīng)常也會混淆，所以把人才盤點和考核形容是：雙鬼拍門。
05、崗位績效匹配矩陣表：
通過人才盤點，然后可以看出崗位滿足度、匹配度、人員潛力等相關(guān)信息，有效支撐組織人才管理的選、育、用、留。
比如：最上方是某某總監(jiān)（比方說是人力資源部門），最上面的數(shù)字17/11代表著：前者是部門的總編制，后者是現(xiàn)有的人員數(shù)量。這里面的2A2B，指的是過往四次的績效水平，此外還可以還包含工齡、司齡以及薪酬水平是否達標，人員調(diào)動或借用是否頻繁等信息。
通過上圖，很清晰的看到組織內(nèi)部的人才全貌，既有組織結(jié)構(gòu)、上下級關(guān)系，又有人員信息和人員狀態(tài)，各種情況一目了然。這是華為內(nèi)部標準的人才地圖模型。
公司也因此可以來進一步明確一個團隊的編制、預(yù)算、薪酬包等內(nèi)容。
06、總的薪酬包：
很簡單，公司上一年的銷售額的15%，設(shè)定為公司總薪酬成本的控制基線。
2018財年，華為的總收入超過7000億，所以19年華為的薪酬包大概在1050億左右，目前華為有17萬員工。
除以一下，便知人均年薪。
07、加薪包的設(shè)置：
加薪根據(jù)“271”法則進行分配，總的加薪包=預(yù)算銷售額×15%的基線值-上一年的薪酬包-新增的編制薪酬包。
08、加薪包的部門分配?
根據(jù)人員平均薪酬占比、人均效益系數(shù)等參數(shù)來分配到每個部門。部門則會根據(jù)這個加薪包的大小，并結(jié)合員工的績效，決定給哪些人加薪以及加薪的額度等。
09、薪酬調(diào)整機制?
① 崗位變動對應(yīng)職級上升時，會保留有90天的考察期，合格之后才會調(diào)整工資。
② 在績效非常優(yōu)秀的情況下，員工也有調(diào)整的機會，但不會在某個時間點上統(tǒng)一加薪，而是采取了不定時的加薪措施，在每個季度都會提供加薪的機會。
③ 而對于一些優(yōu)秀的員工來說，一年可能獲得數(shù)次加薪機會。
④ 普調(diào)，華為會根據(jù)公司的經(jīng)營情況，參考外部的市場薪酬水平，會進行無差別或有差別化的普遍調(diào)整薪酬。
10、獎金的發(fā)放?
獎金包實際上是企業(yè)剩余價值的分配權(quán)，獎金的多少取決于公司的整體業(yè)績、組織績效和個人績效。獎金也因這三個維度進行發(fā)放。
同時，華為每年都有內(nèi)部分紅的要求，員工股權(quán)投資的平均回報率會在25%左右。
11、專項獎?
專項獎主要是重大項目或者某些新領(lǐng)域，新技術(shù)、新市場的突破，還有重大的管理改進貢獻等等。表現(xiàn)形式可以是團隊的，也可以是個人的。它們可以是公司主動授予的，也可以來自團隊或個人的臨時申請。
?12、福利和補貼?
華為對福利和補貼都進行了區(qū)別對待，國外工作的員工比國內(nèi)的福利好很多，有離家補貼、艱苦補貼、高原補貼、戰(zhàn)爭補貼等等，以上均可疊加在一起發(fā)放。此外還包括一些伙食補貼、退休補貼、辭職補貼等等。
?13、股權(quán)激勵?
這個內(nèi)容很復雜，有機會展開講。
?14、激勵的同時，特別強調(diào)?
① 不能架構(gòu)耦合血肉模糊，激勵的時候搞不清楚是誰的功，誰的過；
② 不能只求考評AB+，不為結(jié)果負責，認清責任比考評結(jié)果更重要；
③ 不能一到了考核期才忙于評審和PPT輸出，技術(shù)研發(fā)事件就被壓縮；
④ 考核也是一線部門的責任，研發(fā)要杜絕戰(zhàn)術(shù)上勤奮，戰(zhàn)略上的惰??；
⑤ 切忌寧可遵循流程只求標準值，不對結(jié)果負責求最優(yōu)解；
?15、對人力資源的要求?
在華為，對人力資源也有著非常高的要求：肩負著樹立導向、優(yōu)化機制和流程、促進管理持續(xù)改進、激發(fā)組織活力的責任。
如果HR不作為，思想上惰怠，習慣在延長線上工作，習慣沿用原有管理經(jīng)驗開展工作，缺少主動打破職責邊界的意識，沒有一抓到底的決心，就很快會被淘汰。
?16、華為目前薪酬績效方面的問題?
有時候，績效依然無法激發(fā)人性的善的一面，有時候給其他部門提供幫助前就考慮我能獲得啥好處，有好處就幫，沒好處就踢皮球或消極對待。
HR，不是吹牛，可能是我司執(zhí)行力最強的團隊，說考評比例是多少就是多少，多一個人都不行。比如兩個部門，給C的比例算下來，分別是4.4個和5.6個，為了這一個C的名額，兩個部門就要蹬鼻子上臉了?？傆幸粋€領(lǐng)導要吃虧，HR在大家中的印象可能就會變得糟糕。
反正華為的績效和激勵，問題也是不少。
離開華為總部時候，是晚上10點，這是我拍的華為晚上辦公樓的樣子。
深夜，依然在努力的人們。
最后，華為加油！
