其次，數(shù)據(jù)分析的決策關(guān)鍵，還是直接上級。什么樣的數(shù)據(jù)能夠往上反映，甚至向更上級匯報時，他要求這個數(shù)據(jù)怎么調(diào)整，調(diào)整到什么狀態(tài)才滿足現(xiàn)在這樣的管理應(yīng)用場景。

最后，數(shù)據(jù)分析的終極應(yīng)用，是凈利潤。無論如何調(diào)整，都可以從財務(wù)報表中看到企業(yè)的成本、虧損、盈利與否、凈利潤是多少。每一級管理者，都應(yīng)該把這一項指標作為數(shù)據(jù)應(yīng)用的終極指標。

總結(jié)起來就是“不忘初心，牢記使命”。數(shù)據(jù)分析的“不忘初心”，是要圍繞盈利，服務(wù)決策者；數(shù)據(jù)分析的“牢記使命”，是只要我參與的數(shù)據(jù)，就一定要扛起責任。那如何做到數(shù)據(jù)分析的“不忘初心，牢記使命”呢？即堅持，“不要臉”的堅持。委屈也好，被領(lǐng)導(dǎo)罵也好，只要數(shù)據(jù)過你的手，就要扛起責任來。

數(shù)據(jù)分析的原則是專業(yè)為商業(yè)服務(wù)，而非獨立地提供服務(wù)。

接下來會詳細說明“數(shù)據(jù)建?！焙汀皵?shù)據(jù)決策”這兩個環(huán)節(jié)。

我把數(shù)據(jù)分析總結(jié)為“四量”建模：存量、增量、數(shù)量、質(zhì)量。

這個圖可能很抽象，圖中不同的線有不同的線上所依附的標準和變量，以及變量之間的聯(lián)動關(guān)系。當中間這部分在做調(diào)節(jié)時，企業(yè)一定是不平衡的，要么朝向增量拉動，要么依靠存量進行相應(yīng)升級。

很多國企增量是比較小的，國企采用穩(wěn)步的社招，需要以一個人的質(zhì)量為重，在數(shù)量環(huán)節(jié)的比重會比較小。

比如，隆基初期人員只有1.1萬人，到現(xiàn)在3萬人，兩年左右的時間里，它的規(guī)模體量一直以增量拉動，同時存量也在大規(guī)模淘汰，一進一出，前面拉動起來，后面跑得很快。

根據(jù)六條線的邏輯關(guān)系列成一個模塊化系統(tǒng)分析表。把一級框架作為人力資源，二級框架按照模塊來分，其中招聘和培訓(xùn)如同翹翹板，如果在招聘中投入多的話，培訓(xùn)環(huán)節(jié)的投入和成本就少一點。

關(guān)鍵點有三個：

• 尋找關(guān)鍵變量，以及變量中的邏輯關(guān)系。
• 在各個模塊的變量與邏輯關(guān)系中，進行關(guān)聯(lián)性的推演、預(yù)測，會有更加精準的數(shù)據(jù)分析要求與方向。
• 每個企業(yè)的二級框架、三級框架甚至一級框架都不同，所以變量設(shè)定、歸因、等級的確定、邏輯關(guān)系是不同的，需要經(jīng)驗與探索。??

一級基礎(chǔ)數(shù)據(jù)：SSC中心的人員基礎(chǔ)數(shù)據(jù)，包括薪酬數(shù)據(jù)、招聘數(shù)據(jù)、人員轉(zhuǎn)調(diào)流動性數(shù)據(jù)。統(tǒng)一口徑，實現(xiàn)系統(tǒng)化常規(guī)的數(shù)據(jù)分析報表，定期提報，實現(xiàn)信息化、數(shù)據(jù)化的初級統(tǒng)計臺賬、分析報表管理。

二級關(guān)聯(lián)數(shù)據(jù)：COE中心的干部管理、定崗定編、人才盤點，賦能賦權(quán)，績效數(shù)據(jù)制度，完善組織發(fā)展數(shù)據(jù)行業(yè)標準，外部對標數(shù)據(jù)，培訓(xùn)數(shù)據(jù)，以及HRBP中心的業(yè)務(wù)進程數(shù)據(jù)，運營交付數(shù)據(jù)的交匯，定期回顧，抓取，實現(xiàn)同環(huán)比、人效和組織效能、效率的分析，抓取后關(guān)聯(lián)系統(tǒng)數(shù)據(jù)，綜合判斷，輸出人力資源體系運營與整理整體策略。

三級系統(tǒng)數(shù)據(jù)：財務(wù)數(shù)據(jù)、稅務(wù)數(shù)據(jù)、虧損與利潤數(shù)據(jù)，生產(chǎn)經(jīng)營數(shù)據(jù)，銷售市場數(shù)據(jù)、生產(chǎn)效率數(shù)據(jù)、技術(shù)研發(fā)數(shù)據(jù)、關(guān)聯(lián)交易數(shù)據(jù)等等，實現(xiàn)各個系統(tǒng)之間的數(shù)據(jù)對接，并能統(tǒng)一度量標準，實現(xiàn)衡量準確。

這是一級基礎(chǔ)數(shù)據(jù)中SSC對人員基礎(chǔ)信息56個類別的歸類，部分分類中包含不同屬性，尚不包含家庭，配偶子女等信息匯總。對于全面的管理一定要有一個最為基礎(chǔ)的數(shù)據(jù)庫，這個數(shù)據(jù)庫一定要很明確。只有數(shù)據(jù)庫大而全，才能夠跑得通，才能做得有效。

以下為通過二級關(guān)聯(lián)數(shù)據(jù)的四量分析，對當年的組織績效，賦能賦權(quán)激發(fā)活力事項進行數(shù)據(jù)分析后形成的策略方案：

從戰(zhàn)略目標向下分解到業(yè)務(wù)部門的業(yè)務(wù)目標，再分解到績效目標，做出績效承諾，最終呈現(xiàn)績效結(jié)果時，分成兩條路徑：一條是以績效承諾實現(xiàn)為牽引，倒逼資源配置、能力提升，通過有效學(xué)習(xí)與激勵，激發(fā)活力，實現(xiàn)績效目標達成；另一條是以個人能力提升為牽引，基于崗位績效要求找出勝任力短板，通過有效學(xué)習(xí)與激勵，激發(fā)活力，實現(xiàn)績效目標達成。通過績效目標分解，不管采用路徑一還是路徑二，都是以完成更高的績效目標為目的，落地側(cè)重點可根據(jù)業(yè)務(wù)單元的自己的實際情況而定。

數(shù)據(jù)不說假話，但數(shù)據(jù)不會說話。所以在做數(shù)據(jù)決策時，還要遵循這幾個邏輯：

首先，同一組數(shù)據(jù)，經(jīng)手的人能力、專業(yè)度不同，目之所及，心之所想都不同，導(dǎo)致結(jié)果千差萬別，影響決策。領(lǐng)導(dǎo)有領(lǐng)導(dǎo)的打算，基層有基層的想法，每一級經(jīng)手數(shù)據(jù)的人都會產(chǎn)生影響。

其次，每個企業(yè)運營、架構(gòu)不同，數(shù)據(jù)分析邏輯不同，導(dǎo)致分析過程存在差異，影響決策。

最后，決策的核心是溝通，日常影響和干預(yù)決策，是有原則和方法的。數(shù)據(jù)不說假話，但是數(shù)據(jù)不會說話。良好的溝通事半功倍。

第一，決策邏輯是一個由隱性到顯性的過程，原則是要化異為同，用事實說話。每個人在看數(shù)據(jù)時，都會強調(diào)自己基于理性，但是回過頭來看未必能做得到，尤其牽扯到個人利益。所以盡量用事實說話。用兩分法合理審視、軟化溝通決策過程的分歧，客觀理性，真實有效，如實溝通是決策基礎(chǔ)。

第二，自己先要做到：能看見、能想到、能講明，才能用好，分析能力與總結(jié)能力是關(guān)鍵，溝通、說服、談判能力是致命要點。熟悉業(yè)務(wù)，精通業(yè)務(wù)，了解每一個環(huán)節(jié)才能做到精準決策，由領(lǐng)導(dǎo)帶頭，起到督促作用。另外我認為人力資源工作，有兩點是最為核心的，一個是分析能力，一個是總結(jié)能力，這樣的能力可以給你補充一點信息，決策會更有效。

第三，站在老板決策端的考慮，要用好“知行信用”四個原則，尤其注意“信”的環(huán)節(jié)，以利相誘，以害相挾。

第四，要有底線管理原則，原則的軟硬，取決于自己的信仰與追求。一些情況要有自己的堅持，一些情況要彎腰低頭。依據(jù)自己的做事原則，靈活應(yīng)變。

第五，站在專業(yè)角度，要研判未來趨勢，并能切實反饋，有效預(yù)測。人法財稅這四個要素一定是并口管理的，不再是幾個部門之間的事情。所以在這個大趨勢下，人力數(shù)據(jù)怎么跟財務(wù)拉上手，人力數(shù)據(jù)怎么跟營銷拉上手等等，都要考慮。

第六，站在直接上級的人性角度，利弊分析，展現(xiàn)合理能力，提出合理的意見。要兼顧平衡，權(quán)衡好何處美化，何處調(diào)整。

第七，幫助上級決策者考慮決策時，要有平衡私欲、公利、忍辱的格局和心態(tài)。把握好硬性，軟性得有自己的風格和方法。

第八，數(shù)據(jù)決策是一把手決策，決策層是什么樣的決策者，有著怎樣的習(xí)慣，就有著什么樣的決策邏輯，數(shù)據(jù)是死的，人是活的，一定要扛住壓力，落實責任。

我回到北京以后，接受華為（北京）鯤鵬生態(tài)聯(lián)合中心的邀請，未來可能也會面臨很多困惑，在面臨這些困惑時我希望可以與大家一起探討研究。我最近幾年離開了北京，再回到北京來看大數(shù)據(jù)的時候，總覺得大家說的大數(shù)據(jù)和我理解的大數(shù)據(jù)好像不太一樣，我只是把個人實踐總結(jié)出來的經(jīng)驗分享給大家。

今天就匯報到這里，謝謝大家！