概要：但是怎樣才能讓這100人更快地運作，讓這個團隊更加高效？這是我所關(guān)心的問題。

今天我想要分享的是《創(chuàng)業(yè)公司如何精英化團隊》。這個主題是怎么想出來的？為什么要分享這個問題？

首先，招聘這個話題是大家都在討論的，每個HR都想知道，怎樣才能招來人，怎樣才能達到老板的要求？招100個人，數(shù)量是很容易達到的，相信大多數(shù)HR可以有100種方法完成任務(wù)。但是怎樣才能讓這100人更快地運作，讓這個團隊更加高效？這是我所關(guān)心的問題。

1. 組織與篩選
2. 精簡組織架構(gòu)

精簡組織，怎么去理解？首先肯定需要把一些理論的基礎(chǔ)做好。

① 組織架構(gòu)不是“自發(fā)演變”的

現(xiàn)代管理學之父Peter F. Drucker說過：“組織架構(gòu)不是‘自發(fā)演變’的，在一個組織中，自發(fā)演變的只有混亂、摩擦和不良績效。”

這對創(chuàng)業(yè)公司很受用，你不能等著組織自適應(yīng)，每天等著業(yè)務(wù)團隊跟你說“哎，HR呀，我們好像跟另外的業(yè)務(wù)部門沖突了。”這個部分非常浪費時間，作為HR，你應(yīng)該有前瞻性的思維，看到公司怎么進展，業(yè)務(wù)怎么操作。自主的站出來，去把這些業(yè)務(wù)做一些革新，發(fā)現(xiàn)優(yōu)勢和劣勢，該保留什么，該去掉什么。

這是一個精英化的過程。是自主出發(fā)的，而不是被迫于窘迫的情況。

② 戰(zhàn)略決定結(jié)構(gòu)

組織架構(gòu)對于公司來說，不是恒定的?？赡苣阈枰径刃缘摹⒛甓刃缘?，但重要的是，是否符合現(xiàn)階段公司的戰(zhàn)略重點呢？我舉個例子，要把職能部門按照公司戰(zhàn)略來劃分，也就意味著做同一項目的人需要待在不同的部門，他們可以同時來完成。這個是階段性的架構(gòu)，適應(yīng)公司當下的戰(zhàn)略。

這個事情為什么拿到這里來說，因為創(chuàng)業(yè)公司太有獨特性了。創(chuàng)業(yè)公司不是一個幾千人的大集團，不是一個非常穩(wěn)固的架構(gòu)，隨時會因為投資人的意見、高層領(lǐng)導的意見、下一階段業(yè)務(wù)的需求等，整個公司前進的方向發(fā)生變化。

作為HR要適應(yīng)這樣的過程，對戰(zhàn)略有明確的判斷，然后來決定應(yīng)該怎樣來做精英化的團隊。

③ 注意保證權(quán)力軸線和責任軸線完整

對整個組織的架構(gòu)，要注意保證權(quán)力軸線和責任軸線完整，而且這個是必須要保留住的。不管你減掉了哪些功能或部門，必須要明確：一個項目中，哪些人會對這些功能的開發(fā)負責，哪些人會參與進來，哪些人在這個項目里有決策權(quán)。

這些是在精簡組織的過程中，可以拎出來的，可以非常清晰的告訴每一個節(jié)點的leader，哪些地方是沒有辦法去掉的，在這個組織架構(gòu)中，現(xiàn)在有這樣的一個角色，有可能在下一個階段，新的組織架構(gòu)中，就會失去這樣的一個角色，并且說清楚為什么。這個才是能夠保證精英化團隊正常運轉(zhuǎn)的形式。

④ 象群向蜂群的轉(zhuǎn)變

象群向蜂群的轉(zhuǎn)變是在精簡組織的過程中，沒有辦法避免的趨勢。象群是什么？象群是非常規(guī)整、非常穩(wěn)健的組織架構(gòu)的組織模式；蜂群是分散的，但是他有一個一個的小核心。

象群向蜂群的轉(zhuǎn)變，是互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)大大小小的公司難以避免的趨勢。跟大家分享幾個著名互聯(lián)網(wǎng)公司的組織架構(gòu)。

Amazon 是互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)里偏傳統(tǒng)的公司，他一直到現(xiàn)在都 keep了穩(wěn)健的金字塔形組織架構(gòu)，有非常明確的職責劃分；

Google 是非常典型的在Amazon下面自己又做了一些演變，他采用團隊合作的方式，到最后慢慢演變得權(quán)責條線非常混亂，各個團隊之間都在競爭；

Microsoft 是占山為王的模式，他雖然有團隊化，但也有劃圈、劃地、劃功能，某一個團隊占據(jù)了某一個產(chǎn)品線就希望有話語權(quán)，他可能完全不聽其他資源的調(diào)配，是占山為王的；

甲骨文，有人說甲骨文法律功能線的人比業(yè)務(wù)部門的人還要多；

其實我主要想講的是 Facebook 跟 Apple 的架構(gòu)。Apple，喬幫主在的時候是一個簡單的公司，喬幫主是唯一的核心，整個Apple 圍繞著喬幫主會發(fā)散出在功能上的思維的點，這是明確的單一組織架構(gòu)，但是他有一定的分散性，有一定蜂群的特點；

真正在進行蜂群模式的是 Facebook，Facebook?這個蜂群模式太成熟了，太分散了，我覺得并不能拿到國內(nèi)的互聯(lián)網(wǎng)公司來用。Facebook 是非常分散的分布式，對每一個小單位自我要求非常高，只有非常成熟的分布式管理，才能達到像 Facebook一樣靈活運轉(zhuǎn)，但是目前對于國內(nèi)小型創(chuàng)業(yè)公司來說會有一些難度。

蜂群式管理的特性？

這也是我今天想要拿出來分享的。我很喜歡kk的《失控》，講到了關(guān)于蜂群的一些理解。蜂群式的管理很適合精英化團隊的思路，他有三個特性。

· 去中心化，沒有像Apple那樣單一核心。

· 蜂群強調(diào)的是自下而上的模式，不是自上而下的金字塔控制模式。

· 在自下而上的分布式組織架構(gòu)中，次級單位必須有自治權(quán)，可能是人事的自治權(quán)、自治的管理權(quán)、自治的財務(wù)權(quán)、還有一定的自治的決策權(quán)，同時跟其他的小單位也是有聯(lián)系性的。

蜂群式管理的優(yōu)點？

· 去中心化之后群策群力，現(xiàn)在大多數(shù)互聯(lián)網(wǎng)公司的新生力量是90后，他們有非常多的想法。如果有一個人在上面拿主意，搞一言堂，他們是不敢說話的。

但是當你去中心化之后，可能這些小員工非常愿意出來聊一聊，我對團隊有什么樣的想法，對這個項目有什么想法，年輕人很喜歡跟你討論、交流，這是一種群策群力的模式。

· 自下而上的控制在某種程度上來說，減輕了決策錯誤的可能性。如果說我們有三四十人在這條業(yè)務(wù)線，而所有功能模塊的決策權(quán)都在CEO那里，CEO可能非常懂產(chǎn)品，但不一定精通設(shè)計，只依賴一人決策大概率會讓成果沒有保障。

在蜂群管理的組織架構(gòu)中，因為給了每一個小單位一定的自治權(quán)和決策權(quán)，很多決定在底層已經(jīng)做好了，所以不需要事事都CEO來拍板，只需要專業(yè)的人參與其中就可以了。

· 你會發(fā)現(xiàn)在公司底層的員工，他們的溝通非常及時有效、簡單自由。我覺得這個是現(xiàn)在的簡書所具備的，我們同事經(jīng)常會在一起聊哪個功能不好，哪個功能有新意…

也只有在這種分布式的模式下，他們才會真正的去關(guān)心公司正在發(fā)生的事情，告訴你他們在最底層發(fā)現(xiàn)的一些問題。

如何才能建立？

首先，這樣一個理想化的場景需要開放、自由、平等的環(huán)境。對于業(yè)務(wù)部門，你需要考慮的是，要讓員工感覺到他所在的地方，付出的時間和回報是匹配的。有些人的業(yè)務(wù)線比較輕松，底薪比較低，有些人開發(fā)比較忙，天天加班，所以他底薪比較高，他知道他拿到薪水更高所以愿意奉獻更多的時間。

要關(guān)注每個收益方式是不是一樣的，得到資源的難易程度是不是一樣的。不可以有非常明顯的資源傾斜。

另外，自下而上的控制對員工的要求非常高，要有自己的驅(qū)動性和高度成熟的職業(yè)技能，這就要HR去精細篩選。

2、如何精細篩選?

① 流程化

從剛開始需求發(fā)出，到拿到offer，可以把整個流程拆分成10到20個環(huán)節(jié)，在這些環(huán)節(jié)中，大概會有30到40個節(jié)點。

標黃的地方是我最看重的：招聘方式、面試細節(jié)。每天簡書的HR團隊都在review這兩個流程，到哪一個節(jié)點了，這個階段、這個結(jié)果是不是ok的，如果有問題，是哪一塊沒做好，那我們坐下來解決，這是個很簡單、高效、精簡的工作方法。

招聘目標的拆解

首先你要拆解的是 why：目標是如何誕生的？這個是來自用人部門、公司戰(zhàn)略的判斷。

第二 what：目標包含了什么？對于團隊來說，他來自什么公司，工作了幾年，之前有什么興趣愛好，現(xiàn)在的情況又是怎么樣的，這是基本上的了解。

然后 how、where：如何對拆解因素進行組合？用人部門的人告訴你他要四年工作經(jīng)驗的，本科的，北方的，住公司附近近的，BAT背景的。大概率是找不到這個人的，那么你應(yīng)該學會把這些因素做成排列組合，五星的方案是所有因素都具備，四星、三星的方案是怎樣的…

去拆解一下，你到底要解決什么問題，五星四星三星方案各自用什么渠道去接觸，去找到可行的組合方式，這樣的效率就會特別特別的高。

最后 when：達成不同難度的組合時間節(jié)點，可能你給我一個五星的人時間節(jié)點會更晚一些，那么你給我一個四星的人是不是更快一些，這是HRD要考慮的問題，給你的團隊和自己下達節(jié)點性的指令。

精英化團隊的過程是很容易失控的，你可能刪掉了一些管理的人，如果不把握住節(jié)點，那么就失控了。所以精英化過程中人員的把控要簡單化，把握住所有的節(jié)點，保證流程是高效的，這就是創(chuàng)業(yè)公司所需要的。

② 找復(fù)合型人才，就是一人多能。只有復(fù)合型人才才能覆蓋分布式職能死角。

③ 不求最優(yōu)解。之前我在金融行業(yè)的時候，我的老板經(jīng)常會跟我說，他需要某一個領(lǐng)域做金融方面特別強的人。但是怎么去衡量最優(yōu)，怎么去定義這個強？對于HR來說，拿到一個需求后，可能不需要最優(yōu)解。

創(chuàng)業(yè)公司不存在最優(yōu)解，因為創(chuàng)業(yè)公司每一個階段的目標都在變化。這一階段的戰(zhàn)略需要這樣的人才，到下一階段也許就不需要了，如果是復(fù)合型人才，他可以在下一階段貢獻其他的技能。HR要了解公司的戰(zhàn)略需求，拆解招聘目標，工作就會很好做。

④ 及時淘汰人，要舍得及時淘汰。這也是精簡組織、精英化團隊的過程。不可能所有的人都在一個籃子里，必須要掌握好這個籃子的疏密程度，什么時候該漏出什么樣的人，HR需要舍得淘汰曾經(jīng)花了很大精力招進來的員工，但是要知道為什么淘汰他。必須要及時淘汰，不要有任何的猶豫。

1. 少即是好

這個話題，是蘋果公司的一個理念，喬布斯經(jīng)常說“少即是好”。對于簡書來說，“少”目標、“少”管理、少冗余。

1. “少”目標，為什么前兩個會打引號，不是說把目標、管理拿掉了，我覺得沒有必要跟大家說我們有十到二十個目標，現(xiàn)階段能做的，可能只有兩個，那么打這兩個點就好了。

必須在你的籃子里把這十到二十個目標拎出來，你想要得到什么結(jié)果，對你來說最有幫助的是哪兩個，把這兩個保留下來，其他的先扔掉，到下一個階段，你再看這個階段需要的哪兩個目標。這就是“少”目標的思考方式。

1. “少”管理，跟蜂群的理論是一樣的，簡書的現(xiàn)在的業(yè)務(wù)線，包括職能線，都有非常高的決定權(quán)。
2. 少冗余，冗余的事情其實很多，比如說開會拉了幾十個人七七八八大家開始發(fā)言，聊了幾個小時也沒有一個結(jié)果，這個會開的有什么意義呢？但是Apple公司對于這種會議從來就只邀請相關(guān)人士參加，會議不得超過30分鐘，半個小時完事，會議必須拿出成果。

當然前期會有人不能適應(yīng)這種簡單高效的方式，那么沒有關(guān)系，如果不能跟上你的節(jié)奏，我覺得他不適合待在創(chuàng)業(yè)公司，就像我最開始說的，你要學會淘汰不適應(yīng)團隊的人，留下來一些能力強的、適應(yīng)性強的。這些就是我的關(guān)于少的一些理念。

三、進階的HR

1. 方法，學會去拆分、簡化事情。拆分你的目標、愿景、組織情況、部門用人情況，拆分的過程也是一個簡化的過程，可能在拆分的過程當中，發(fā)現(xiàn)這20個需求當中10個對公司沒有意義，扔出去。
2. 方式，保持一顆坦誠簡潔的心非常重要，每個簡書員工都很簡單可愛、熱愛這個產(chǎn)品，才能真正為用戶創(chuàng)造一個美好簡單的創(chuàng)作環(huán)境，我很喜歡這樣的氛圍。簡書團隊內(nèi)有效的方式就是簡潔表達、坦誠交流、直接溝通。

必須要保持好奇心，做HR如果不保持好奇心，做什么事情都感覺是默認的，那就太可怕了。對任何你看到的事情保持質(zhì)疑?？赡芎蜻x人來了以后沒多久就走了，那我會提問，是員工的問題，還是公司的問題？拋出問題，拆解問題，我們就可以著手追根溯源，解決問題。

做HR就要有這樣一個理念，需要去帶領(lǐng)你的團隊找到問題，如果說你的人解決不了這個問題，那么你需要考慮的是，是不是需要換一個人來解決這個問題，還是說你需要給他更多的資源。

3、tips，保持一對一的溝通。精英化團隊的過程是分散化權(quán)力的過程，這是很容易失控的，那么怎樣避免失控？跟員工維系一種情感和工作的聯(lián)系，一對一的溝通是一種思路。創(chuàng)業(yè)團隊需要深入業(yè)務(wù)一線交流，一對一，保持頻率和交流核心，團隊的凝聚力和小單位 Teamleader 的洞察力也會因此慢慢得到培養(yǎng)。