招聘實踐 –Moka資料領取?| 今天我要跟大家講的主題是招聘中非常小的一部分，就講內部推薦。內部推薦，我相信很多企業(yè)都在做，各有不同的方法，騰訊是怎么做的，我們有什么心得和經驗，在這里跟大家做一下探討。
好的企業(yè)都是非常重視內部的員工推薦這樣一個渠道的。在谷歌、facebook 都可以看到內部推薦占到很大的比例，騰訊這個數(shù)字是52%，這是 2014 年的內部推薦渠道占到招聘的有效性里面，占到我們的招聘的貢獻率中間的一個比例——也就是說兩個員工中間有一個人是來自于內部推薦。
我們今年的社會招聘會達到 6000 人，校園招聘會達到 2000 多人，我們希望它的有效性會提高到 55%。那怎么做呢?
我們可以看一下，我們把人才市場的人進行一個分層分級來看，你會發(fā)現(xiàn)有10%左右的人是主動在找工作的，他可能活躍在 51job、獵聘、拉鉤等等各個渠道，這 10%的人我們把他稱為主動的求職者。
還有 30%的人是永遠不會找工作的，這些人就是企業(yè)的老板，還有政府機構的這些人，他可能永遠都不會去找一份工作。同時我們在工作中也看到，作為 HR，你每天的郵箱中間來100份應聘簡歷，你能從中挑出一個可以面試的人嗎?非常難。
但是你往往看到的是那個人做得非常好，但是他就是不想找工作，這就是我們經常講的被動求職者。
這是我們每個企業(yè)，或者是我們在每個新業(yè)務領域或者成熟業(yè)務領域，都需要的一些骨干力量，他在那個環(huán)境其實做得很好，所以他沒有產生找工作的意愿。那怎么辦?什么樣的渠道是接觸到這群人最有效的做法?
一般的主動求職者是通過傳統(tǒng)的網(wǎng)站在找，被動求職者就是通過朋友推薦或者是獵頭，因為朋友的關系，因為中間有一層可以信賴的專業(yè)關系，有獵頭推薦，有一個背書，或者有一個信任的關系，他才把自己的信息公開出去。
騰訊把內部推薦叫做“伯樂”，很多公司也有這樣的叫法。
什么叫“伯樂”呢？馬化騰先生有一句特別著名的話“員工是企業(yè)的第一財富”——作為互聯(lián)網(wǎng)公司，除了那個樓，除了那些電腦，可能真的沒有什么固定資產，沒有什么生產物料可以作為它的資產——只有人是我們最核心的第一資產，為公司引進人才，我們覺得就是在為公司增加資產。
只要你為公司成功推薦人才,我們都稱之為“伯樂”。在校園這一塊，應屆畢業(yè)生這一塊我們也有一個推薦的體系，只是沒有把它稱作“伯樂”而已。
騰訊有一個“超級伯樂”的做法。什么意思呢？為了激勵大家去努力地多做一些推薦，我們會對“伯樂”有一個積分制度，我們把騰訊的員工分為一二三四五級的職級體系，推薦不同級別的人入職以后，可以獲得不同的伯樂積分，積滿15分，我們就可以授予他一個“超級伯樂”的稱號。
我們今年做了一個特殊的活動，叫做“三年一百城”。作為“超級伯樂”，在三年中你可以選擇100個城市去旅游，公司支持，而且是雙人的，而且不限性別。今年我們“超級伯樂三年一百城”計劃推出來，到現(xiàn)在已經有 4 位超級伯樂產生了，第一期的城市包括日本、土耳其、意大利、法國等地，同時還有一個特別有趣的地方——南極。如果他有興趣,公司也可以送他去南極。
我們推出這個計劃之后，在內部的傳播性非常好，打造內部的伯樂文化，你首先要在思想意識上覺得推薦這個事情挺好玩的，才會使得這個事情像病毒一樣去傳播。
兩個基礎
這里有一些數(shù)據(jù)在這里做一下公布，這是 2014 年1到10月份騰訊的伯樂渠道對社招的貢獻率，基本上是一半，三級以上是騰訊員工中的骨干力量，也是最核心的這群人。三級以上員工伯樂渠道的貢獻率也是一半以上。
這下面有幾個數(shù)字大家猜一下是什么含義，一個是9012。騰訊公司一共有 24000 名員工，這是 2014 年 1－10 月份，有 9012名員工有過簡歷推薦行為。
第二個數(shù)字是15228，他們總共推薦了15228 人。第三個數(shù)是 41815,這是他們的推薦人次，在內部一個人推薦一個崗位，他這個崗位可能并不合適，同一個候選人可以同時推薦三個崗位，所以我們總的推薦人次達到了41815人次。
這樣一些運營數(shù)字的背后，我們也進行了一些提煉和總結，就是你的伯樂渠道怎么樣才能夠做得更加的優(yōu)秀和高效。因為我們今年一直在反思這個問題，我希望這個伯樂渠道的貢獻度能占到55%甚至到60%以上。
我們把所有的成功要素進行一個提煉。
首先在底層的是雇主品牌。
我們說很多時候要做內部推薦，信任是基礎。員工信不信任這家公司，相不相信這個公司有很好的發(fā)展，他在這里是不是開心的，他對目前的狀況是不是滿意。我們將心比心,如果我在這里不開心，我在這里沒有成長，我怎么敢把我的同學或者朋友，或者前同事拉到這個地方來？萬一他在這個地方也不開心，發(fā)展也不好，那我們豈不是連朋友都沒得做？所以這是很重要的事情，就是要做雇主品牌。
經常有一些小伙伴問我什么是雇主品牌，他們以為就是一個H5的文案，他們以為是一個什么樣的活動就是雇主品牌。我說這不是全部，雇主品牌就是內部員工對你的體驗和看法，他由內而外是否愿意去傳播，是否愿意去在這家公司工作，這是根本上的雇主品牌。
有這樣一個雇主品牌的信息以后，所有的人愿意去傳播你這個公司所需要的公司信息也好,招聘信息也好，以及你所需要的人才信息，同時他也有意愿參與到其中。
很多時候我們看到很多伯樂是非常熱情的，他不僅是把這個人推薦給我們就完了，他還把這個人的情況跟HR做很多的介紹，并且把他的背景、行業(yè)口碑都告訴你，他做了一些什么事情，有沒有什么成功的案例。所以這里面良好的雇主品牌是提升我們的信息成功轉化率的非常關鍵的做法。
四個維度
在兩個基礎當中，我們會有4個維度的事情要做。
第一是提升推薦的意愿。
比如說“三年一百城”這些很酷炫的活動，讓大家知道和了解你現(xiàn)在做的事情是什么，然后在這個基礎上，他有很好的發(fā)展體驗，能夠提升他的意愿。
第二個是吸引高端伯樂。
什么是高端伯樂？就是公司里面那些年資比較長一點的同事，他對這個行業(yè)和對這個企業(yè)的洞察和了解是非常到位的，他們同時也是管理者，這些管理者的身邊也聚集著非常優(yōu)質的人脈資源。
第三個是提升響應速度。
這是我們在效果上的做法，你想如果你推薦一個人過了半個月，沒有任何進展和反饋，他下次還會給你做推薦嗎？他一定說“感覺不會再愛了”。
第四個促進信息的共享。
最好是無門檻地讓這些伯樂能夠把這些信息直接地一鍵轉發(fā)到朋友圈，或者是一鍵告訴人家，我的公司現(xiàn)在需要什么樣的崗位,這是最快捷的做法。所以如果能夠做好這幾件事情,伯樂這個內部推薦的成功就會非常有保證了。
剛剛講了第一個是提升他的推薦意愿，塑造伯樂文化，主要的目的是為了提升他的推薦意愿。在騰訊推薦人才本身就有很豐厚的獎金，推薦2級的就有2000到3000；推薦3級同事是5000左右；推薦4級同事可以獎1萬到2萬。每年公司在這方面花很多的錢，如果能夠推薦人才的話，公司愿意拿出更多的錢來獎勵大家，所以除了伯樂獎金之外，還推出了“三年一百城”的活動。
我們平時也會在騰訊的一樓大堂里面，或者是不同的大廈中間做一些宣傳的活動。同時我們騰訊移動端伯樂系統(tǒng)也上線了，我們在跟行政部在談，在辦公樓的每個樓層，在電梯間里面能不能有一個地方可以承載我們的內部招聘信息的二維碼，讓員工可以在等電梯的碎片時間直接掃碼，掃碼以后就可以實現(xiàn)一鍵轉發(fā)，輕松拿到伯樂獎金。這是一個想法。
第二個想法，騰訊公司的 80%員工是乘坐班車上下班的，班車的頭枕這一塊地方我們也可以占領，讓員工可以掃碼，從線下走到線上，然后再回到線下。整個伯樂文化的塑造，我們真的是絞盡腦汁。一個好的產品，設計可能只是三分的力量，大量的是靠后面的運營，在運營中間我們要做很多的嘗試和努力，去想很多的招數(shù)。
在伯樂文化的塑造上還有一個做法，對于公司的伯樂會評選“鉆石伯樂”。所謂“鉆石伯樂”，就是你推薦一個人以后，他過了試用期有績效考核，如果他的第一次考核在公司是 4 星或者5 星以上，說明你很會推薦人才，我們會在一個周期內把他挑出來，叫“鉆石伯樂”。
主動伯樂
這是另外一個運營的做法，叫做“主動伯樂”。我們通過了這樣一些系統(tǒng)的改造，通過了郵件的推送，通過了專案的運營，所有的這些方式都是守株待兔，都是等著伯樂來給你上傳一份簡歷或者給你一個崗位，這都是被動的方式。
主動的方式是什么樣呢？針對我們的特殊人群，HR主動走近他們，吸引他們進來。
一個是每月的新入職員工。給他們提供良好的應聘體驗，吸引他們留下來。
第二個是特定屬性的同事。比如說上一次雅虎裁員，它的中國區(qū)研發(fā)中心要關閉掉，我們也沒有他們的任何信息，我們就從新入職的員工中間去找，看看有沒有來自雅虎的人，果然找到了，他們加進了很多人，包括雅虎的中國人力資源部的人，他們來做推薦。
第三個是歷史伯樂中活躍的高層次人群。他曾經是一個非常成功的伯樂，他也推薦過很多人，或者是他推薦的人不多，但是命中率很高，這些人是你的伯樂圈子中的種子選手，是你一定要主動去維護的。
方法很多，后面的很多東西我不講了。主要是幾個對象找準了以后，后面的運營其實有非常多的手段，你可以去接觸到他們。但是最核心的一點，每一次接觸以后，要給人適度的反饋，你給他推薦，或者了解某一個企業(yè)的信息，或者獲取一些資訊以后，你后面的進展情況要給別人反饋。這個時候伯樂一個是覺得他受到了重視，第二個是把你的信息閉環(huán)的處理，這樣下次再找人家的時候，就不會出現(xiàn)說人家不想理你的情況。
伯樂整體運營的指標
這個指標分三個維度：一是提升他的意愿，第二是提升信息的轉化率，第三是用結果指標來衡量他的貢獻率。
評估指標里面，比如怎么看出公司的伯樂渠道是一個健康的狀況——一個是有推薦人數(shù)的占比，第二個是人均推薦多少份簡歷給你，這是衡量目前公司伯樂推薦意愿的專門指標。如果說這個數(shù)據(jù)在某一個時段出現(xiàn)了下滑，或者是不健康的狀態(tài)，我們就要去反思一下，現(xiàn)在的伯樂文化建設上，或者是伯樂體驗方面是不是出了什么問題。
我們今年開始在嘗試外部伯樂。首先從曾經在騰訊工作過的人群中間去做宣傳，因為外部人群可能很多時候要產生推薦行為，也許是因為“三年一百城”這個活動的吸引，也許是伯樂獎金的吸引，當然也有可能是加入騰訊的意愿，但是我們現(xiàn)在也不能太放手外部伯樂的建設。
首先是在騰訊的離職員工中間進行一個試點。今年做了一些嘗試，目前我們看到一些數(shù)據(jù)，應該外部伯樂推薦成功的有二三十人，就是曾經在騰訊工作過的離職員工中間做這樣一個宣傳。有一個同事以前是做技術的，他一個人就推薦成功了6個人，他現(xiàn)在跟我在談一個合作說他想成立一家獵頭公司，然后來跟騰訊合作。我說這跟我的初衷有一點背離。
結語
我今天要講的就是我們在內部招聘上的一些嘗試和努力，講到這里就差不多了，這個話題可能以前有同學聽過我這個分享。和那些高大上的分享相比，它顯得很樸實，但是這是招聘的本質，那么多的垂直招聘網(wǎng)站，包括整個行業(yè)招聘的領域在發(fā)生那么多的變化。
但是我覺得萬變不離其宗的是，招聘很多時候是需要有持續(xù)運營的精神，在傳統(tǒng)的我們曾經用得很好的一些渠道上面去深挖它的潛力，用很好的策劃和創(chuàng)意把它做出新的光彩，這是值得我們不斷研究的話題。
最后這是一幅貼在我們 HRVP 辦公室門口的對聯(lián)，是我們今年年初貼上去的，這幅對聯(lián)的上聯(lián)是“將來才有將來”，下聯(lián)是“才富方得財富”，橫披是“恭喜發(fā)才”。
我用這幅對聯(lián)祝在座的各位“恭喜發(fā)才”。?
蘇曼筆記
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