就在國內(nèi)的企業(yè)追求基業(yè)長青，夢想能成為百年老店的時候，德國的貝塔斯曼集團（Bertelsmann）成立距今已經(jīng)185年了。它之所以能保持近兩百年來的平穩(wěn)發(fā)展，并成長為全球著名的企業(yè)集團之一，與它的人力資源管理是密不可分的。Moka將為大家介紹和分享貝塔斯曼集團的人力資源管理案例，希望朋友們能從中獲得有益的啟發(fā)。
一、貝塔斯曼集團簡介
1835年，卡爾·貝塔斯曼在德國北萊茵-威斯特法倫州的古特洛創(chuàng)辦了貝塔斯曼出版社，如今它已經(jīng)成為一家著名的跨國集團公司，涉及媒體、服務、教育、投資等行業(yè)，業(yè)務遍及50多個國家和地區(qū)，集團旗下包括廣播公司RTL集團、圖書出版商企鵝蘭登書屋(Penguin Random House)、雜志出版商Gruner + Jahr、音樂公司BMG、服務提供商Arvato、貝塔斯曼印刷集團(Bertelsmann Printing Group)、貝塔斯曼教育集團(Bertelsmann Education Group)，以及國際基金網(wǎng)絡貝塔斯曼投資公司(Bertelsmann Investments)。
集團現(xiàn)有員工11萬9千人，2017年營業(yè)收入172億歐元，集團利潤達到了11.9億歐元。貝塔斯曼雖然沒有躋身世界500強榜單，但是名列美國《財富》雜志評為“全球最受尊敬公司”榜單（2017）。追求卓越的貝塔斯曼在各個業(yè)務領域都處于領先地位：圖書出版居全球第一，雜志出版居歐洲第一，世界第二，音樂產(chǎn)品零售居世界第一，電視廣播業(yè)務居歐洲第一……
這些成績的取得自然離不開集團公司正確的戰(zhàn)略決策和全體員工的努力和付出。那么人力資源管理在貝塔斯曼集團發(fā)揮了什么樣的作用和價值呢？我們從以下幾個方面進行說明。
二、人才招聘
貝塔斯曼一般會采用內(nèi)部招聘和外部招聘兩種方式來挑選人才。首先，貝塔斯曼認為自己的員工就是一座人力資源金礦，他們本身就是在招聘過程中精挑細選出來的，再經(jīng)過多年的浸淫，較為熟悉貝塔斯曼的業(yè)務和適應貝塔斯曼的企業(yè)文化，可以說內(nèi)部招聘既能很快滿足崗位的需求，同時也能降低招聘的時間成本和財力成本。因此，貝塔斯曼將內(nèi)部招聘視為一個重要的招聘渠道，其內(nèi)招的主要方式分為內(nèi)部提升、調(diào)動、工作轉(zhuǎn)換和返聘。
當然，貝塔斯曼也會適時為企業(yè)注入必要的新鮮血液。在進行外部招聘時，貝塔斯曼的渠道主要有通過獵頭公司招聘、參加大型招聘會、參加校園招聘、在平面媒體發(fā)布招聘信息、互聯(lián)網(wǎng)招聘、以及自薦或者借助員工推薦等。
三、培訓與開發(fā)
貝塔斯曼將員工培訓作為提升企業(yè)員工人力資本存量，以及進行人力資原開發(fā)戰(zhàn)略的重要途徑。貝塔斯曼在人力資源部設立了專門的員工培訓負責人，每年投人大量財力、人力對員工進行后期培訓工作。貝塔斯曼的培訓形式非常多樣，對于新員工來說，他們首先要面對的是人職培訓，隨后還會接受在職培訓，離崗培訓等形式的培訓。
1.入職培訓
貝塔斯曼人職培訓的內(nèi)容主要包括文化培訓和業(yè)務培訓。培訓時間通常定在員工人職后的最初一段時間之內(nèi)。文化培訓是貝塔斯曼入職培訓的基礎，培訓部門會讓員工了解貝塔斯曼公司的企業(yè)傳統(tǒng)、企業(yè)宗旨、企業(yè)文化、核心價值觀以及重要的規(guī)章制度等。文化培訓的目的是讓新員工能夠認同貝塔斯曼的企業(yè)文化，能夠按照貝塔斯曼的共同價值觀開展工作。業(yè)務培訓是入職培訓的重要組成部分，培訓部門會幫助員工熟悉貝塔斯曼的工作環(huán)境，了解相應崗位的業(yè)務知識、工作范疇、業(yè)務流程、工作方法、工作要求等。貝塔斯曼在開展業(yè)務培訓的過程中，經(jīng)常會采用案例形式講述業(yè)務知識，分析工作過程中的經(jīng)驗和教訓，這些案例基本來自于貝塔斯曼.的日常工作，針對性強、實用價值高。
通過系統(tǒng)的入職培訓，貝塔斯曼的新員工基本上都能很好地融入到工作崗位中。
2.在職培訓
貝塔斯曼會對員工進行較為系統(tǒng)的崗位培訓,培訓方式為“在工作中學習”，通過舉辦各種形式的培訓班幫助員工優(yōu)化知識結(jié)構(gòu)，更加適應工作中出現(xiàn)的新情況。以貝塔斯曼旗下的服務提供商Arvato為例，它是貝塔斯曼旗下主要的業(yè)務支柱之一，也是歐洲著名的服務供應商之一，以提供CRM(客戶關系管理)解決方案著稱。該集團在中國境內(nèi)設有子公司歐唯特服務(中國)，針對供應鏈管理和客戶關系管理提供個性化外包服務解決方案。如果在華的子公司在承接重量級客戶的過程中遇到一些棘手的問題，貝塔斯曼總部便從德國派出專家團隊來華進行培訓和指導，在華的項目組從中能學到更為先進的理念、方案，從而提升自己的工作技能，更好地開展服務工作。
服務提供商Arvato辦公室一角
貝塔斯曼不僅將接受培訓當成員工應該完成的義務，還將培訓融人到激勵體制中作為一種激勵措施。對于那些有潛質(zhì)的員工，貝塔斯曼會根據(jù)其工作表現(xiàn)專門制定個性化的職業(yè)培訓方案。對于員工而言，參與這種培訓實際上是獲得了接受免費再教育的機會；對于企業(yè)而言，則是獲得了工作技能更高、能為企業(yè)創(chuàng)造更大價值的員工。這是一種雙贏的局面。
3.離崗培訓
離崗培訓就是讓員工暫時離開工作崗位到某個單位學習一段時間。貝塔斯曼總部設有“貝塔斯曼大學”，會定期對一些員工進行培訓。培訓主要采取模擬教學方式，讓員工有機會與具備不同文化、教育背景的同事交流，幫助員工提升協(xié)調(diào)人際關系和解決問題的能力。
貝塔斯曼還為員工提供參與海外培訓的機會，派遣優(yōu)秀員工到英國、美國學習一段時間，全面學習海外先進的工作理念和方法。
四、人才選拔
貝塔斯曼在選拔人才時，會通過以下溝通能力、領導力、責任感、工作態(tài)度、計劃管理能力和學習能力六個方面來對員工進行全面的考察。
1.溝通能力
貝塔斯曼所強調(diào)的溝通能力分為兩個層次。第-一個層次是員工是否善于表達自己的創(chuàng)意思想，貝塔斯曼認為良好的表達能力是提升內(nèi)部溝通效率甚至工作效率的重要指標。由于貝塔斯曼是一家跨國經(jīng)營的企業(yè)，溝通能力還有一個不可缺少的要求，即能與企業(yè)的其他人員用通用語（英語）進行溝通，因此員工需要具備較好的英語聽說能力。溝通能力的第二個層次是要求能通過溝通與其他人員建立和諧的工作氛圍，對于普通員工來說，要擅長通過與同事進行良性溝通以取得對方信任；對于中高層管理人員而言，更要通過有效溝通營造良好的團隊氛圍，加強團隊的合作意識,提升團隊的協(xié)作能力；對于與企業(yè)外部對接的人員而言，更應具備優(yōu)秀的溝通能力，從而在推銷產(chǎn)品、商貿(mào)談判、企業(yè)合作等事務中取得優(yōu)勢地位。
2.領導力
貝塔斯曼認為，無論是操作一個項目還是組建一個團隊，領導力都是不可或缺的。一個具有良好領導力的人能夠激發(fā)項目組人員或整個團隊的活力、創(chuàng)造力，并讓別人服從領導共同朝一個方向努力，通過形成合力來提升工作效率。貝塔斯曼是傳媒和服務企業(yè),其員工不是在生產(chǎn)線上做單一、簡單的工作，因而需要具備包括領導力在內(nèi)的個人特質(zhì)，以便更好地開展工作。
3.責任感
貝塔斯曼集團第五代接班人理查德·默恩提倡“分權(quán)管理，權(quán)責分明，自由創(chuàng)新，遵守公司規(guī)章制度”的理念，其基本要求為：員工享有充分的自主權(quán)，同時應具備責任感，主動.積極地工作，對公司的業(yè)績?nèi)珯?quán)負責。這種理念運用到管理實踐中后產(chǎn)生了著名的“貝塔斯曼模式”。在貝塔斯曼高層看來，這種責任感就是企業(yè)家精神，只有具備了企業(yè)家精神，貝塔斯曼的全體人員才能目標一致地創(chuàng)造更大的價值。
4.工作態(tài)度
貝塔斯曼看重員工的工作態(tài)度，因為工作態(tài)度能夠反映出一個人的自我管理能力、責任心、主動性.承壓能力，是衡量其業(yè)務素質(zhì)的重要標準。
5.計劃管理能力
貝塔斯曼看重人才的計劃管理能力(主要指時間管理能力)，這可以分解為以下幾個層面：首先是要明確目標，只有目標明確，才能夠避免盲目地做事，才能最大限度地節(jié)約時間；其次，要學會將事務分清輕重緩急，設定優(yōu)先順序，盡量先做重要而緊急的事情；再次，要做出一個行動的計劃表并且設定完成期限，有時間表和期限才有緊迫感，設定計劃表和期限，是計劃管理的重要標志；最后，員工自己要監(jiān)控整個工作流程，審視自己在每個時間節(jié)點上是否存在疏漏，對下一個工作流程負責,同時監(jiān)控上一個工作流程的質(zhì)量。
6.學習能力
對于任何一個員工來說，都不可能從剛進貝塔斯曼開始就完全勝任崗位工作。即便員工現(xiàn)在能勝任，也不能保證隨著環(huán)境變化而能繼續(xù)勝任，這就需要員工在工作的過程中學習。為成長為卓越的學習型組織，貝塔斯曼積極為員工們創(chuàng)造終身學習，全員學習、全過程學習、團體學習的環(huán)境。
五、績效考核
貝塔斯曼采用特定的業(yè)績指標（KPI）考核員工的工作有沒有達到崗位要求。貝塔斯曼建立了以結(jié)果為導向的績效考核體系，其考核模型中擁有完善的量化指標，包括工作職責，期望目標、準確率、主要工作占日常工作的百分比等。它摒棄了簡單的定性評價，能更加準確、公平地評估員工的工作表現(xiàn)。貝塔斯曼還打破了單向考核，不僅讓管理層評價普通員工的績效，而且讓普通員工評價管理層的績效，這對于組織內(nèi)部的良性競爭起到了積極作用。
六、員工激勵
貝塔斯曼集團構(gòu)建了科學完善的薪酬制度。該集團為了吸引和留住人才，盡力給員工提供富有競爭力的薪酬。貝塔斯曼會分析行業(yè)主要競爭對手的薪酬構(gòu)成和標準，在比較的基礎上設計出貝塔斯曼的薪酬標準，保持薪酬的競爭力。該集團的決策者堅信只有給員工帶去利益，企業(yè)才能收獲更大的收益。早在20世紀50年代末，貝塔斯曼便在企業(yè)內(nèi)部實行“利潤分享”的薪酬改革方案，貝塔斯曼將高比例的企業(yè)利潤分配給了員工，讓員工享有購買股票的優(yōu)先權(quán)。如今已經(jīng)過去了半個多世紀，貝塔斯曼的在職員工仍然占據(jù)著集團三成左右的股權(quán)。這種利益紐帶讓員工們更加關心集團的未來，并通過努力工作推動集團發(fā)展。
在激勵措施上，對于績效優(yōu)秀的人員，該集團不僅會采取經(jīng)濟報酬手段予以回報，還會采取一-些柔性的激勵機制，比如海外培訓機會、晉升機會等，讓那些能力突出者、業(yè)績優(yōu)良者獲得更好地成長機會。在貝塔斯曼集團回報員工的價值體系中還有一-項隱蔽的方式，即權(quán)力下放(Decentraliza-tion)。權(quán)力下放對于各個經(jīng)營單位的高管而言，意味著在最大范圍之內(nèi)享有自主權(quán)，有利于滿足其對鍛煉領導才能的渴求，讓他們獲得更多的權(quán)力滿足感；對于普通員工而言.意味著被信任、尊重，讓他們擁有更為開放和自由的發(fā)展平臺，能夠更加靈活、負責、高效和自主地開展工作。
我們從貝塔斯曼集團的人力資源管理案例中可以看到一個完善的人力資源管理體系能為企業(yè)的長期發(fā)展提供源源不斷的能量。如果要打個比方的話，建立人力資源體系猶如一位武林高手在提升自己的內(nèi)功修為，這樣的修為雖然耗時耗力，短時期內(nèi)看不到什么成果，但是如果只要方法對路，假以時日一定能夠幫助這位高手的武功修為更進一步，變成絕頂高手，甚至有可能會稱霸武林。
可惜我們國內(nèi)部分企業(yè)只顧盲目追求快速發(fā)展，把企業(yè)建設的重心全部放在了業(yè)務領域，就像練武之人只重視外功的修煉，而不管內(nèi)功修為，雖然短時間內(nèi)武功可以大進，成為武林高手，但是這樣的企業(yè)是成為不了“絕頂高手”，更別談稱霸武林了！
