寶潔公司的滑落和目前所遭受的困境，讓有的人感覺它對于現(xiàn)在的我們來講算不上是一家成功且優(yōu)秀的企業(yè)。那為什么Moka還要編寫和分享關(guān)于它的案例呢？也許我們應(yīng)該拋棄那種“非黑即白”、“眼里揉不得沙子”等這類極端的思想。再怎么成功的企業(yè)，它也不是十全十美，也有不盡如人意的地方；面臨困境、走在下坡路的的企業(yè)也絕非一無是處，有著值得我們學(xué)習(xí)的地方。例如，對于寶潔公司來說，其在人力資源管理方面的一些做法和經(jīng)驗就值得我們好好的揣摩和研究。美國著名的人力資源網(wǎng)站玻璃門（glassdoor.com）中有一條最新的對于寶潔公司的評價（2019年），這個評價來自于一位曾經(jīng)在寶潔公司工作了10年之久的員工，顯得頗具有說服力。

豐厚的薪酬和福利；從公司內(nèi)部進(jìn)行晉升；制定靈活的工作政策；花費大量時間在員工身上進(jìn)行培訓(xùn)、年度考核。

以上所說的這些無疑都彰顯著寶潔公司在人力資源管理方面的一些優(yōu)勢，我們也將順應(yīng)這些方面來為大家分享寶潔公司的人力資源管理案例，希望朋友們能從中獲得有益的啟發(fā)。

有競爭力的薪酬福利制度

寶潔公司在業(yè)界一直有著良好的口碑，尤其是在員工的薪酬方面。每年，寶潔公司都會請國際知名的咨詢公司做市場調(diào)查，內(nèi)容包括同類行業(yè)的薪酬水平，知名跨國公司的薪酬水平。然后根據(jù)調(diào)查結(jié)果及時調(diào)整薪酬水平，確保群體平均收入具有竟?fàn)幜?，從而使寶潔的薪酬能夠具有足夠的競爭力?/p>

而對于員工的福利來講，寶潔公司更是有著優(yōu)良的“歷史傳統(tǒng)”。早在19世紀(jì)80年代，寶潔首創(chuàng)了每周五天工作及利潤分享制，震驚了美國產(chǎn)業(yè)界，寶潔還首創(chuàng)了全體員工享有員工認(rèn)股選擇權(quán)，不限于管理層。這樣，就保證了員工與公司的利益緊密相關(guān)，員工效率會自發(fā)提高并對寶潔公司實現(xiàn)長期目標(biāo)提供保障。

堅持從內(nèi)部晉升

員工的晉升關(guān)乎員工的發(fā)展，如果一個企業(yè)從是從外面雇傭“空降兵”，勢必會對員工的積極性帶來挫傷。寶潔公司一貫主張堅持從內(nèi)部提拔員工，雖然這個比例無法做到100%（有人統(tǒng)計，最近幾年寶潔從外部招聘的比例小于5%），但這顯然就是對于員工的一種承諾和激勵。

內(nèi)部提升制度建立在員工認(rèn)同公司價值觀的基礎(chǔ)之上,該制度有利于鼓舞士氣、提高工作的熱情,調(diào)動員工的積極性,給毎個人帶來希望;能更好地維持員工對企業(yè)的忠誠,使那些有發(fā)展?jié)摿Φ膯T工自覺積極地工作以促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展,從而給自己帶來更多的提升職務(wù)的機會。

基于此種制度，寶潔公司建立并維護了一個全體員工的綜合數(shù)據(jù)庫，員工績效（星級）通過每月和每年的人才評估進(jìn)行仔細(xì)跟蹤。

寶潔公司經(jīng)理認(rèn)識到自己的績效與發(fā)展下屬能力息息相關(guān)，所以協(xié)助下屬成功是他們的職責(zé)。這是通過“工作和發(fā)展策劃系統(tǒng)”來進(jìn)行的，用于員工的提升、定薪和員工發(fā)展,每個員工的“工作和發(fā)展策劃系統(tǒng)”都有四個部分：第一，前一年計劃與結(jié)果相比；第二，需要進(jìn)一步成長和發(fā)展的領(lǐng)域；第三，近期和長期的職業(yè)興趣；第四，下一年培訓(xùn)和發(fā)展計劃。

在公司，發(fā)展下屬潛能被認(rèn)為是一件嚴(yán)肅的事情，而且是每個指導(dǎo)者的重要工作之一。

每個員工都是管理者

寶潔公司在鼓勵員工積極扮演管理者角色方面提供了很好的氛圍。

前任寶潔總裁認(rèn)為:“別讓員工感到被過度管理,應(yīng)該將責(zé)任與決策下放到組織基層?！惫芾韺犹岢鲂枨?如縮短新產(chǎn)品上市時間、提高服務(wù)品質(zhì)、積極開展多元化,并全權(quán)交給一線員工負(fù)責(zé),由每個團隊分工合作

鼓勵員工勇于擔(dān)任管理者的角色并不是所有管理者可以對事業(yè)漠不關(guān)心。實際上,寶潔的管理者花費許多時間深入事業(yè)的核心。比如公司的高級管理者需要經(jīng)常拜訪硏發(fā)部門、生產(chǎn)部門并與消費者交談。

完善的培訓(xùn)機制

寶潔公司認(rèn)為，在職訓(xùn)練是最好的訓(xùn)練。寶潔公司將每天的經(jīng)營活動視為學(xué)習(xí)和培訓(xùn)的源泉。每個部門都有自己的訓(xùn)練課程。比如,品牌部門針對不同管理層級設(shè)計不同的課程和研討會。此外，寶潔公司的員工可以在全球找到課程和研討會的目錄,他們只要向上級咨詢并確認(rèn)課程對個人發(fā)展是必要的，即可登記上課。

寶潔公司成立寶潔學(xué)院的宗旨就在于將公司高級經(jīng)理的經(jīng)驗及理念傳授給其他年輕的員工，學(xué)院的教授來自公司的高級管理層，每年大約有成千上萬名員工在寶潔學(xué)院接受培訓(xùn)。

科學(xué)的績效管理

每個財政年度末，寶潔都要開展績效評估工作，評估對照年度工作計劃進(jìn)行。比較有特色的有以下幾點。

①將業(yè)績分為業(yè)務(wù)成績和對組織發(fā)展的貢獻(xiàn)兩部分。對組織的貢獻(xiàn)中包括了培養(yǎng)下屬、招聘／培訓(xùn)、效率提升和知識分享等方面。

②年度業(yè)績評估沒有采取單項指標(biāo)打分的方法，由主管對員工進(jìn)行綜合評分。如果由于客觀條件沒有達(dá)到目標(biāo)，只要盡了最大努力，照樣可以得最高分。

③業(yè)績評估結(jié)果采取強制分布，分1、2、3等，1為最優(yōu)。1、2、3等分別占10％～15％、60％～70％、15％的比例。經(jīng)理在打分時有時作2+和2一的區(qū)分，只有等級2以上的員工才有資格升級和跨部門輪崗。

④在業(yè)績評價的同時，對員工進(jìn)行能力分析和評估，明確員工的優(yōu)勢能力和需改進(jìn)的能力。

⑤由員工個人提出自己長期(3—5年后)和短期(1～3年)的職業(yè)興趣，由經(jīng)理根據(jù)員工個人的意見、同事的反饋及經(jīng)理自己的觀察提出員工個人的發(fā)展計劃，個人發(fā)展計劃中包括要參加的培訓(xùn)內(nèi)容。

⑥組織貢獻(xiàn)幾乎占業(yè)績考核50％的權(quán)重，使所有員工都對組織的貢獻(xiàn)與業(yè)務(wù)成績同等看待。