提起美國電商企業(yè)Zappos，國內(nèi)知道的人可能并不多（國內(nèi)有家代表處，翻譯為捷步達康）。它來自內(nèi)華達州的拉斯維加斯，成立于1999年，是家鞋類電商企業(yè)，2008年營業(yè)額突破了10億美元。2009年7月，亞馬遜以當時價值約12億美元的全股票交易收購了Zappos。Zappos有兩個創(chuàng)始人，一個是企業(yè)家Nick Swinmurn，另一個則是美籍華人謝家華（Tony Hsieh）。Nick在2006年就離開了Zappos，而謝家華堅持到了現(xiàn)在。
說起謝家華，一個哈佛大學畢業(yè)的碼農(nóng)，卻思維敏捷，善于發(fā)現(xiàn)商業(yè)機會，并敢于冒險和創(chuàng)新。謝家華在Oracle（甲骨文）僅僅干了5個月的程序員后，就毅然辭職與好友共同創(chuàng)辦了互聯(lián)網(wǎng)廣告網(wǎng)絡LinkExchange，1998年就以2.65億美元的價格賣給了微軟。也許正是這樣一種敢想敢做的精神，謝家華在Zappos進行著大膽而瘋狂的人力資源管理創(chuàng)新。
一、道不同不相為謀
謝家華在他的創(chuàng)業(yè)自傳《三雙鞋》中敘述了Zappos的十條文化與核心價值觀，并且對這些充滿了自信。
他認為Zappos的員工就應該認同并遵循這樣的文化和價值觀。Zappos在員工入職之時就有一個制度：新員工在接受企業(yè)文化培訓和在呼叫中心工作三到四周之后，如果不喜歡企業(yè)環(huán)境可以選擇離開，并還會收到一筆補貼（3000美元）。你沒有看錯，自愿離職還有補貼，這不是在鼓勵員工辭職嗎？企業(yè)制訂這樣的制度，簡直太不可思議了，完全就是在賭博。
還有就是謝家華喜歡折騰與變革，如果員工反對新制度，Zappos會給予他們充分學習新制度的機會，若仍然不贊同，員工必須選擇離開，公司提供至少3個月的工資作為遣散費。
這樣制度的設計，使得Zappos的員工離職率一度高達14%，讓外界產(chǎn)生了很大的質(zhì)疑。但是，謝家華認為留下的86%的員工是相信公司的，這些人才是企業(yè)真正需要的員工，才是企業(yè)未來發(fā)展的動力。這正印了那句古話：道不同不相為謀。
二、“求愛”式的招聘
大多數(shù)的企業(yè)招聘都講究一個效率。但是在Zappos有的職位招聘過程異常緩慢，可能長達好幾個月。Zappos的HR要對潛在的候選者進行文化契合度面試（占招聘權(quán)重的50%），如果這關(guān)沒有過，則hr不會邀請候選者見招聘經(jīng)理，進行一下不的面試。文化契合度面試可能包括與Zappos的員工在各種社交場合參與部門或公司的活動，這種緩慢而頻繁的互動有點類似于求愛，雖然耗時比較長，也不是所有公司的職位都采用這樣的招聘方式，但是公司的目的是希望能找到匹配企業(yè)文化的候選人。
三、員工授權(quán)
呼叫中心員工完全有權(quán)為客戶服務。在Zappos，這些員工的任務之一就是利用自己的想象力讓客戶開心。他們不需要征得老板的同意就可以給顧客驚喜。Zappos75%以上的銷售額來自回頭客。Zappos每年都有一本由員工撰寫的文化書籍。它詳細描述了員工們對Zappos文化的感受，以及他們?nèi)绾蚊刻旒訌姾桶l(fā)展這種文化。
Zappos在人力資源管理上還有很多創(chuàng)新，Zappos的經(jīng)理們對員工進行的是文化評估而非績效考核，并就員工在文化中的適應度以及如何改進向員工提供反饋。這一系列的改革創(chuàng)新舉措讓Zappos既嘗到了甜頭，也會衍生許多問題。但唯一可以確定的是，Zappos的改革創(chuàng)新不會停止。
