文|劉康知行合一

案例：我們是一家集團(tuán)公司，由于管理層級(jí)較多，因此很多工作都比較繁瑣。就拿我所處的招聘工作來(lái)說(shuō)，從我這里的篩選簡(jiǎn)歷到初試復(fù)試，再到最后入職的審批流程，往往要經(jīng)過(guò)很長(zhǎng)的時(shí)間。很多時(shí)候，優(yōu)秀的候選人就是在等待的流程中被其他公司半路搶走了。更郁悶的是，面試這么多人，用人部門(mén)總有看走眼的時(shí)候，特別是那些關(guān)鍵崗位，面試時(shí)間拉長(zhǎng)之后，更容易出現(xiàn)誤差，好不容易入職，試用了一段時(shí)間，又覺(jué)得不合適，實(shí)在是費(fèi)財(cái)又費(fèi)力。

在之前的公司，由于工作關(guān)系經(jīng)常會(huì)和營(yíng)運(yùn)總監(jiān)打交道。記得第一次進(jìn)他辦公室的時(shí)候，我就被他辦公桌墻上的一幅字吸引住了。上面用遒勁大氣的手法寫(xiě)了四個(gè)字：精益求精。聊完工作后，我跟他談起了這幅字。他興奮地跟我說(shuō)：這是他的一個(gè)書(shū)法家朋友親自書(shū)寫(xiě)送給他的。在工作中不要滿(mǎn)足現(xiàn)狀，而要精益求精，才能取得輝煌的成績(jī)！其實(shí)，招聘工作也是如此，HR需要敏銳地發(fā)現(xiàn)潛在的問(wèn)題，精益求精，才能做好招聘工作，支持業(yè)務(wù)高速發(fā)展。

讀完案例后，我不禁要提幾個(gè)問(wèn)題：招聘周期長(zhǎng)，那么招聘流程各主要節(jié)點(diǎn)花費(fèi)多長(zhǎng)時(shí)間，哪個(gè)環(huán)節(jié)是瓶頸？HR在招聘過(guò)程中是否與用人部門(mén)和求職者保持高效的溝通？用人部門(mén)有時(shí)看走眼，那背后的原因是什么，用人經(jīng)理哪些面試技能亟待提升了？在精益生產(chǎn)中有一個(gè)很好的工具就是5why,遇到難題時(shí)問(wèn)自己5個(gè)為什么，直到找到問(wèn)題的根本原因?yàn)橹埂?/p>

第一招：提高各用人部門(mén)對(duì)招聘工作的重視度

公司通常是自上而下的金字塔形組織結(jié)構(gòu)。只有獲得公司高層的重視，中基層的員工才會(huì)重視這個(gè)事情。舉個(gè)例子：我之前公司的HRD每個(gè)月會(huì)參加一次管理層會(huì)議，在會(huì)議上有一個(gè)議題是各部門(mén)招聘空缺職位進(jìn)度，總經(jīng)理會(huì)親自過(guò)問(wèn)各部門(mén)總監(jiān)。因此，各部門(mén)總監(jiān)對(duì)本部門(mén)的空缺職位非常重視，在平時(shí)工作中會(huì)積極配合HR，快速關(guān)閉這些職位空缺。

第二招：做好數(shù)據(jù)分析消除招聘流程瓶頸

正如一條生產(chǎn)手機(jī)的生產(chǎn)線，如果要提高生產(chǎn)效率，需要確保生產(chǎn)線的每個(gè)工位所需時(shí)間是大體平衡的。當(dāng)出現(xiàn)某個(gè)工位所需時(shí)間很長(zhǎng)，其他工位時(shí)間很短的情況時(shí)，產(chǎn)線工程師就需要及時(shí)進(jìn)行分析，對(duì)各工位進(jìn)行合理的調(diào)整，消除流程瓶頸。HR也是如此，當(dāng)我們發(fā)現(xiàn)招聘的周期很長(zhǎng)，用人部門(mén)抱怨增多時(shí)，我們需要結(jié)合手頭數(shù)據(jù)及時(shí)進(jìn)行分析和改進(jìn)。以下圖為例，我們可以將招聘流程劃分為六個(gè)主要節(jié)點(diǎn)，然后就過(guò)去一年所招聘職位各節(jié)點(diǎn)平均所花費(fèi)時(shí)間進(jìn)行統(tǒng)計(jì)。針對(duì)周期過(guò)長(zhǎng)的節(jié)點(diǎn)，我們要找到背后的根本原因，馬上制定改進(jìn)計(jì)劃，與用人部門(mén)一起完成招聘流程的優(yōu)化。

在實(shí)際招聘過(guò)程中，招聘周期長(zhǎng)會(huì)有這樣幾種情形：

（1）職位的定位不清晰：例如XX公司招聘一名大客戶(hù)經(jīng)理。用人經(jīng)理在提出招聘需求時(shí)反饋這名大客戶(hù)經(jīng)理主要負(fù)責(zé)A客戶(hù)&B客戶(hù)，但是過(guò)了三個(gè)月后該崗位實(shí)際負(fù)責(zé)C客戶(hù)，用人經(jīng)理并未反饋招聘人員。過(guò)了半年后，該用人經(jīng)理離職。新的用人經(jīng)理到崗后明確要求該崗位要負(fù)責(zé)A、B、D客戶(hù)。之前招聘人員做的工作都付諸東流，要從頭開(kāi)始。

（2）與候選人溝通不到位：用人經(jīng)理對(duì)候選人面試三次后決定錄用。由于HR發(fā)現(xiàn)該候選人背景調(diào)查時(shí)有較大問(wèn)題，建議用人經(jīng)理不錄用，但用人經(jīng)理堅(jiān)持要錄用。在HR與候選人確認(rèn)offer時(shí)，候選人提出還有些問(wèn)題不太清楚要來(lái)公司參觀，并與用人經(jīng)理第四次見(jiàn)面。第四次見(jiàn)面時(shí)候選人發(fā)現(xiàn)用人經(jīng)理反饋的信息和前幾次有較大出入，最終候選人放棄錄用。

（3）領(lǐng)導(dǎo)意見(jiàn)不一致影響決策效率：在招聘工藝工程師時(shí)，該部門(mén)經(jīng)理、總監(jiān)和HR對(duì)候選人一起進(jìn)行了面試。面試結(jié)束后部門(mén)經(jīng)理覺(jué)得這個(gè)人符合要求，可以錄用，但部門(mén)總監(jiān)認(rèn)為這個(gè)人不行，不同意錄用。領(lǐng)導(dǎo)沒(méi)有達(dá)成一致意見(jiàn)，無(wú)形中拉長(zhǎng)了招聘周期。

第三招：提高面試官的人才甄選能力

有新的管理干部上任前，我們要及時(shí)安排他們參加合格面試官培訓(xùn)。另外，在平時(shí)面試過(guò)程中發(fā)現(xiàn)問(wèn)題時(shí)，HR要及時(shí)進(jìn)行溝通和輔導(dǎo)，多種方法提高面試官的人才甄選能力。為了幫助面試官練就“火眼睛睛”，我們可以引入STAR行為面試法，并通過(guò)課堂演練讓學(xué)員熟練掌握。STAR行為面試法的邏輯是：一個(gè)人在未來(lái)表現(xiàn)的好壞是基于他過(guò)去表現(xiàn)的好壞。簡(jiǎn)介如下：

招聘好比談戀愛(ài)，是一個(gè)相互吸引的過(guò)程。作為面試官，要用心對(duì)待每一次面試。首先，面試官要尊重求職者，注重禮儀。例如在面試過(guò)程中沒(méi)有緊急情況不要接聽(tīng)手機(jī)，不問(wèn)過(guò)于隱私或具有挑釁性的問(wèn)題。面試過(guò)程中應(yīng)多讓候選人說(shuō)，面試官多傾聽(tīng)。另外，面試官要恰當(dāng)運(yùn)用面試技巧。在面試前，HR可提前將結(jié)構(gòu)化面試問(wèn)題交給用人經(jīng)理，在面試過(guò)程中逐步深入提問(wèn)，而不是想到哪問(wèn)到哪。有些求職者為了獲得offer,在回答問(wèn)題時(shí)會(huì)刻意夸大自己的業(yè)績(jī)或撒謊，我們可以運(yùn)用STAR行為面試法來(lái)追問(wèn)并做好記錄，結(jié)合求職者的肢體語(yǔ)言來(lái)判斷候選人話語(yǔ)的真?zhèn)巍TAR行為面試法應(yīng)用舉例如下：

除此以外，我們可以將招聘到崗天數(shù)設(shè)置為招聘人員的績(jī)效考核指標(biāo)之一。招聘流程優(yōu)化和效率提高不是一蹴而就的事情?！熬媲缶辈拍芴嵘?a href="/blog/tag/%e6%8b%9b%e8%81%98%e6%95%88%e7%8e%87" title="招聘效率" target="_blank">招聘效率！