以下內(nèi)容整理自摩卡研習(xí)社對(duì)肖曉明的訪談。

發(fā)展到今天，百果園已成長(zhǎng)為一家生態(tài)型企業(yè)，包含連鎖、零售、金融、科技、種植技術(shù)等多個(gè)領(lǐng)域和業(yè)態(tài)。生態(tài)化的發(fā)展之路，讓百果園的人才多元化的同時(shí)，其人才管理和選拔也挑戰(zhàn)重重。

百果園能夠在快速擴(kuò)張的背景下，保障人才供給，是因?yàn)閮蓷l清晰的人才獲取路徑：外部招聘和內(nèi)部培養(yǎng)。

①?通過統(tǒng)一的主題、宣導(dǎo)、平臺(tái)系統(tǒng)等，協(xié)助加盟門店自主招聘，將招聘戰(zhàn)線前置。

②?建立加盟門店人才流通市場(chǎng)化機(jī)制，激活門店人才隊(duì)伍，引導(dǎo)人才有序流動(dòng)，保障門店用人需求，倒逼門店更加珍惜人才，更加重視保留人才。

總體而言，外部的校招與社招，內(nèi)部的培養(yǎng)和配置，是百果園“有人用”的兩大支撐，缺一不可。

針對(duì)員工年齡較小的現(xiàn)狀，結(jié)合公司企業(yè)文化，百果園從“關(guān)愛、激勵(lì)、成長(zhǎng)”三個(gè)方面著手培養(yǎng)“百果園人”。

百果園專門建立了一整套員工關(guān)懷體系，包括日常關(guān)懷、節(jié)日關(guān)懷、重點(diǎn)關(guān)懷、特殊關(guān)懷四大類，并通過員工滿意度調(diào)查形成管理閉環(huán)。

百果園成立「公益基金會(huì)」，秉承入會(huì)自愿、退會(huì)自由、愛心互助、雪中送炭的理念，在員工只需要繳納小額會(huì)費(fèi)的前提下，巧妙地將存在爭(zhēng)議的頻繁募捐，轉(zhuǎn)化為員工常態(tài)化的公益行為，實(shí)現(xiàn)對(duì)有困難員工及其直系親屬的幫扶，迄今為止，該基金會(huì)已順利幫助了600多名員工。

一年一度的精英年會(huì)，是屬于百果園人的榮耀盛典，能夠登上年會(huì)舞臺(tái)領(lǐng)獎(jiǎng)的員工可謂是“百里挑一”。年頭公布獎(jiǎng)項(xiàng)，年末隆重頒獎(jiǎng)，后續(xù)跟進(jìn)宣導(dǎo)，形成了百果園的閉環(huán)榮譽(yù)體系。百果園還針對(duì)入職十周年員工頒發(fā)“十年忠勝獎(jiǎng)”紀(jì)念金牌，邀請(qǐng)十周年員工攜帶一名親友參加年會(huì)，以此表彰他們的奉獻(xiàn)與堅(jiān)守，至今已有300多名員工獲此殊榮，也激勵(lì)了更多百果園人立志扎根這個(gè)偉大的事業(yè)。

在談及百果園的激勵(lì)體系時(shí)，肖曉明特別指出「負(fù)激勵(lì)」的重要性，即不論批評(píng)、警告還是處罰，把負(fù)激勵(lì)真的視為激勵(lì)，出發(fā)點(diǎn)是幫助員工本人或者更多人成長(zhǎng)。需要注意時(shí)間和空間的概念——某項(xiàng)處罰短期來看對(duì)員工本人可能是壞事，但長(zhǎng)期來看帶來成長(zhǎng)就是有好事；某項(xiàng)處罰對(duì)當(dāng)事員工可能是壞事，但對(duì)更大多數(shù)的員工來看有正面激勵(lì)作用，就是好事。

不講情面的「負(fù)激勵(lì)」是否有悖于「家文化」呢？肖曉明認(rèn)為：菩薩心腸必須要霹靂手段才能夠保障。負(fù)激勵(lì)不是得罪人，而是幫助人，必須坦誠(chéng)、公正，一時(shí)表面的和諧只會(huì)種下惡果。換個(gè)角度思考，正因?yàn)槭恰凹摇蔽幕?，家里人犯了錯(cuò)一定不能看著不管、文過飾非，家里人更能夠直言不諱，嚴(yán)格是大愛，這是真正的“家”文化。