人效，簡單理解就是人的效率，是一個企業(yè)來衡量它的運營能力和資源配置效益的重要指標。
高人效不僅意味著員工的高產出，還意味著較低的人力資源成本，實現(xiàn)高人效，能夠真正幫助企業(yè)實現(xiàn)“提效降本”。
那么如何才能打造高人效呢？人效改善需要關注哪些要點？HR具體應該怎樣做？摩卡研習社特約上海銳力健身裝備有限公司集團人力中心人力總監(jiān) 王英，帶來如上關于人效問題的經驗見解。
衡量人效主要有兩個指標：人均銷售，就是銷售額除以人數(shù)，得到每個人的人均銷售值。工資費用率，就是工資成本占銷售的比例，是人力成本投入和產出非常直接的指標。但是不同公司對工資的界定可能會不同，有的公司用的是直接的工資成本，有的公司會把社保費用也算進去。
1.人員數(shù)量人員數(shù)量就是實際工作中用了多少人，盡量用少的人來完成工作的話，效率肯定就會比較高。2.人員質量質量既可以理解為人員的能力和素質，也可以理解為這些人投入工作的有效時間。假設所有員工都比較優(yōu)秀的話，就需要合理安排員工投入工作的時間，比如在客流量最高的時間讓他做銷售，其他時間可以做一些店鋪整理、學習等工作，這樣也能提高一天中的工作效率。
3.人力成本
人力成本可以理解成公司投入人力成本的總額，如果成本固定，使用的人員數(shù)量越多，人均收入就會降低，對于招聘的人員的質量可能會有影響。
另外一種理解就是人力成本分配的合理性，如果同樣額度下，向優(yōu)秀員工傾斜，就能大大提高這些員工的效率，進而提升整個公司的效率。
4.運營效率
除了以上幾點外，公司流程是否合理、權責分配是否高效科學，都會影響一個公司人效的改善。
人力成本的多少，對于零售公司利潤的影響是非常大的，因此人力成本的管控應該要放到非常重要的位置，包含從預算管理到人力成本的運營管理，到人力成本使用的監(jiān)督，到人力成本的結果分析，到后期調整改進的整個動態(tài)管理的全流程。預算是比較基礎的，可能有年度預算、一些滾動的預算等。人力成本的運營就是指年度成本的預算做好之后，這一筆錢應該怎么去分配，具體使用過程中有怎樣的注意事項。人力成本中包含的主要因素就是人數(shù)、工時、工資標準、薪酬結構和激勵方案，以下將圍繞這幾點展開。
1.人數(shù)人數(shù)其實也可以從多方面考慮，比如前臺面對消費者的人數(shù)、后臺支持管理人員的人數(shù)如何分配比較有利于效率提高，還有正式員工、臨時員工的比例配置等。除此之外，還要分析使用的人數(shù)當中有效和無效的比例，既包括員工的有效工作時間，也包括一些試用期的員工，如果試用期結束不能勝任，試用期的成本就是無效成本。2.工時
不光要看人數(shù)，還要看工時，零售行業(yè)很多都會用到綜合工時周期這個概念，因此也需要去管控員工的工時總數(shù)和有效、無效工時的比例，協(xié)調到一個效率較高的水平。
3.薪酬結構、激勵方案
薪酬結構主要包括的內容就是薪酬中不同種類的結構，也包含考核方法，以及激勵的方案等，要科學地進行安排，就要做好人力規(guī)劃和預算的分析、人員結構的分析、離職原因的分析等等，也要做好市場薪酬調研，讓整個激勵方案和銷售目標達成比較合理。
接下來，老師從人力規(guī)劃和預算分析、排班合理性分析以及激勵方案與銷售達成合理性分析三方面入手，介紹了人效管控的具體方法。
1.人力規(guī)劃
零售行業(yè)假如要開設一個新的店鋪，或者設置新的崗位，在設置之前要先進行人力資源的規(guī)劃，包含開設店鋪的成本、位置等。然后要結合店鋪規(guī)模，進行人員數(shù)量配置，進而制定薪酬結構和考核標準，然后做出人力成本預估。同時也要預估開店的產出，并結合公司策略，考察是進行內部競聘還是招聘新員工，基本確定之后就可以在公司里面進行相應的審批。
2.動態(tài)規(guī)則管控
當規(guī)劃和預算進行審批之后，還要進行一個動態(tài)的管控，比如何時招聘、何時入職、何時培訓等問題。因為開店不是馬上可以完成的動作，但是一旦店鋪開起來，員工就必須要到位，因此要提前招聘，但是招到人之后的培訓、安置都是成本，也會對人員的保留以及后期的使用產生重要影響。
3.規(guī)范化、標準化
站在集團HR的角度考慮的話，更重要的是要把這樣的流程沉淀下來，特別是對于同類店鋪來講，一些標準化、結構化的東西可以當作經驗積累，能夠為后期的同類工作提高效率、減少試錯成本。
對于零售業(yè)而言，客流高峰期很容易會出現(xiàn)排班不足的問題，進而就會導致服務質量下降，或者出現(xiàn)員工離職風險等。比較合理的排班應該是工作時間能夠和業(yè)務相匹配，也能夠和客流相匹配。做合理排班，可以選擇現(xiàn)在市場上的一些系統(tǒng)或軟件來輔助，但是選擇怎樣的軟件還是要根據(jù)公司的實際需要決定。
這里可以用一個例子來幫助大家理解。比如有這樣一個方案，大體內容就是當分公司的不同店鋪同比增長達到一定比例的時候，就會給到店鋪一定的獎勵額度，并且店鋪的規(guī)模不同，獎勵的額度也不同。
這樣一個方案整體上的邏輯是比較清楚，但是通過合理性分析就可以發(fā)現(xiàn)問題，比如在銷售同比增長的時候，預算規(guī)模是否會有增長？如果在預算增長的情況下，盡管銷售增長達到了獎勵額度，但是實際上預算銷售的完成率僅僅達到70%，就與公司整體銷售目標的達成有違背，也不應該給予獎勵。在考察數(shù)字的時候，不應該單單看到數(shù)字，更應該看到數(shù)字背后的邏輯。
在人力資源工作中，系統(tǒng)和工具的使用都可以幫助提高效率，包括招聘系統(tǒng)、測評系統(tǒng)、績效系統(tǒng)、薪酬系統(tǒng)等，市面上有很多比較成熟的系統(tǒng)，大家可以根據(jù)企業(yè)自身情況選擇。在系統(tǒng)的選擇中，有幾個關鍵點，首先要了解系統(tǒng)能提供什么，然后要明確自身需要什么，并且確認對方明白了需求，還有就是要考察系統(tǒng)提供的解決方案能否滿足你的需求。
除了一些系統(tǒng)化的工具之外，很多時候HR可能會遇到一些獨特性、臨時性的需求，也可以自己來進行分析，同樣有一些要點需要注意。
1.對數(shù)據(jù)的清晰定義首先要對分析的數(shù)據(jù)有一個比較清晰的定義，比如離職率包括主動離職還是被動離職，對高層員工和低層員工的離職處理方法是否相同等。2.明確標準標準一定要明確，并且要公開。如果標準不一致的話，不同數(shù)據(jù)之間很難去進行橫向對比，即使對比的話也沒有什么意義和參考價值，因此一定要清楚分析的數(shù)據(jù)的標準是什么。
3.沉淀和累積
每年大家都會做很多類似的工作，一定要有數(shù)據(jù)的沉淀和累積，這樣再去分析數(shù)據(jù)的時候就可以有依據(jù)。同樣也可以把分析模板化和定期化，提高效率的同時也更加清晰、直觀。
4.賦能和增效
HR一定要明確做各種數(shù)據(jù)和表格的目的，絕對不是自己的“自嗨”，而是要能夠賦能到前端部門，引導業(yè)務部門來對人效有一個更高的認識，引導他們主動來做相應的工作。
用人部門日益增長的用人、調薪需求和企業(yè)逐步降低人力成本的需求之間其實存在非常大的矛盾。要實現(xiàn)這兩者之間的平衡，主要就是“從一致到一致”，無論是用人還是調薪，最終的目標都是實現(xiàn)公司業(yè)績的增長，降低人力成本的目的也是為了實現(xiàn)公司利潤的最大化。從這樣的角度來看，其實大家最終的目標是一致的，在實際溝通過程中，也可以采取以下一些辦法，來協(xié)調業(yè)務部門。
1.提要求在和業(yè)務部門協(xié)調的過程中，可以對業(yè)務部門有一些目標和要求。不能一直是業(yè)務部門對HR提要求，HR在滿足業(yè)務部門的要求的時候，也可以對他們的銷售提升有一些要求，然后可以提供一些建議，如果有偏差的話可以進行調整。當然在風險可控的范圍內也要允許一些試錯，提出要求之后就要有管控的過程。2.做規(guī)劃
在管控的過程中，要有年度的規(guī)劃來依靠，包括人力成本的規(guī)劃、運營的規(guī)劃，在范圍內制定相應的方案，根據(jù)規(guī)劃實施的過程中再隨時進行調整。
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