在我看來HRBP是分層次的，不同的層次代表不同的能力。?而區(qū)分HRBP層次的，重點并不在于工作內容，而在于做事的方式。

初級的HRBP做服務。

以招聘為例，HRBP接到招聘需求以后，根據(jù)用人部門的要求，發(fā)職位，找簡歷，約面試，談入職。他們的工作重心就是做好服務，不管用人部門的需求是對是錯，他們能做的就是按照用人部門的要求找人。
雖然他們也經(jīng)常抱怨說，“用人部門需求不清楚”，但他們沒有任何話語權，他們能做的就是老老實實按用人部門的要求招人。對于基層HRBP來說，價值點并不在于專業(yè)，而是服務。?諸如此類的工作還有：組織個培訓，幫用人部門談個離職，做做思想工作，做一些文化活動……
我并不是說這些事情不需要專業(yè)性，而是說，在這個階段的HR，還不能在專業(yè)層面提供真正有意義的價值，更重要是你的服務意識、執(zhí)行力、組織能力、溝通能力等非專業(yè)的綜合能力，這些是你最重要的價值點。

大部分的人都在第一道檻停下了，做來做去就是做做招聘，其實也就是發(fā)布職位，利用各網(wǎng)站找找簡歷，約約面試，本質上類似行政和秘書工作，談不上專業(yè)性。而部分人能夠跨過這道檻，有的是因為逐步提升了專業(yè)能力，有的并不是因為專業(yè)能力的提升，而是自身的綜合能力較強（比如執(zhí)行力、溝通協(xié)調、組織能力等）。你會發(fā)現(xiàn)其實有些總監(jiān)級的HR也有這個特點，專業(yè)并不是自身優(yōu)勢，而是綜合能力較強，執(zhí)行力好或忠誠度高。綜合能力較強的人其實做外聯(lián)工作，行政工作或者其他方面的工作也是ok的。?中級的HRBP做協(xié)同做協(xié)同，分兩個層次，一種是被動協(xié)同，一種是主動協(xié)同。?被動協(xié)同的HRBP，本質上做的也是服務，當然相比初級的HRBP，他們的專業(yè)能力有了較大的提升，能用一些較為專業(yè)的方法來解決人力資源的問題。當業(yè)務部門有需求的時候，他們有時會同COE，運用各種專業(yè)工具，形成人力資源項目，提供解決方案。比如做一些人才盤點項目，人才發(fā)展項目，在公司大政策框架下，做一些小型激勵項目等。
被動協(xié)同還有一個重要特征就是走流程，什么時間節(jié)點做什么事情。比如一些相對固化的工作：年初或年末要做人員規(guī)劃了，要搞年會了，要表彰了，各種節(jié)日要搞活動了，要調薪了……?；蚴前纯偛空吡鞒剔k事，比如人員入職、離職、晉升等都要談談話走個流程，定期交各個報告，根據(jù)總部的政策去落地某些工作等。這些工作本質上其實是幫助總部或業(yè)務管理者做管控和執(zhí)行。?我們看到大中型BP大多在這個層面，我們看到往往自詡專業(yè)的人士也在這個層面，被動協(xié)同和主動協(xié)同是優(yōu)秀HR重要的分水嶺。

說完了被動協(xié)同，我們說說主動協(xié)同。

能做到有效的被動協(xié)同，一方面需要的是HR個人具備較強的專業(yè)性，另一方面需要公司有強大的HR體系。而主動協(xié)同，更依賴HR的個人能力，特別是對業(yè)務的敏感度，以及對人的敏感度。
如果被動協(xié)同，解決的是業(yè)務部門的痛點問題，而主動協(xié)同，則解決的是業(yè)務部門的盲點問題。

能做到主動協(xié)同的HRBP，首先關注的不是HR的各項工作，而是先去了解當下的業(yè)務重點和難點。因為他們清楚的知道，如果沒有圍繞業(yè)務重點做相應的HR支持工作，那業(yè)務和管理是兩張皮。
能做到主動協(xié)同的HRBP，會重點關注業(yè)務管理者的一舉一動，去留意哪些是業(yè)務管理者不想做的，不能做的，顧不上做的。主動與業(yè)務管理者“互補與協(xié)同“。他們知道巴菲特需要芒格，馬云需要蔡崇信，在互補的同時懂得自己的角色，把光芒留給業(yè)務管理者。

當業(yè)務管理者攻城拔寨時，他們一方面搖旗吶喊，鼓舞士氣，另一方面，也能隨時關注擴張帶來的隱患，及時提醒管理者可能存在的風險。

我們看到到了這個層級的HRBP已經(jīng)非常稀少了，或者擴大到整個HR的范疇，我們看到大部分HRD/HRVP的離職，基本都是兩個原因：要么無法和業(yè)務同頻共振，表現(xiàn)在和CEO的思維有很大差異；要么就是對人的理解不夠，特別是有一定專業(yè)能力的HRD，開始不清晰自己的角色，越俎代庖，惹得業(yè)務方不滿。要么就是對企業(yè)高層的理解不夠，只看到人性中的陰暗面，卻忽視人性的優(yōu)點，不能辯證全面的看待人的問題。

因此這也是我說能不能主動協(xié)同，是HR優(yōu)秀和普通的重要分水嶺。
最后我們說一說，HRBP的最高級別，牽引業(yè)務。
我們發(fā)現(xiàn)，主動協(xié)同有的時候，還是不能解決問題，畢竟你的價值是”跟隨和互補“，有時候問題的源頭是業(yè)務本身，這時候僅僅”協(xié)同“是不夠的。
以招聘為例，我們發(fā)現(xiàn)有時候招來招去招不到優(yōu)秀人才，或是找來找去人都不合適，本質上是管理者的業(yè)務思路還沒有厘清。這個時候他做的不是根據(jù)用人部門的需求去找人，而是把他們拉在一起，梳理業(yè)務的思路。因為這個時候招聘層面再怎么做都是無效的，因為業(yè)務思路不清晰招聘就是碰運氣，問題點并不在招聘本身。

類似的問題還有很多，比如：培訓的問題不在培訓本身，而是對關鍵短板的診斷不清晰；薪酬的問題，不在薪酬本身，而是對于什么是價值的理解，不同的人有很大的差異；
考核的問題不在考核本身，而是沒有戰(zhàn)略和策略。
……
作為高級的HRBP，他們非常清楚的知道問題的癥結在哪里，他們不會只是在HR的層面看問題和解決問題。雖然問題的根本并不在HR層面，但他們清楚的知道業(yè)務的問題會影響到HR各項工作的成果。因此，他們努力在自己有限的責權及影響力下，使出渾身解數(shù)去影響業(yè)務，引導管理者思考關鍵問題。
牽引業(yè)務，在于對關鍵問題的思考和判斷，對問題本質的深刻洞察。他們能清楚的區(qū)分，這是業(yè)務問題還是管理問題；是組織問題還是人員能力問題；是總部的問題還是業(yè)務管理者的問題。?除此之外，因為問題本身遠遠超出了HR的工作范疇，因此為了解決問題，這既需要技巧，也需要勇氣。?當你發(fā)現(xiàn)最終的問題是在業(yè)務管理者身上的時候，當你發(fā)現(xiàn)僅僅靠協(xié)同、互補已經(jīng)不能解決問題，搞得你身心疲憊的時候，你要做的要么是想辦法彈劾業(yè)務管理者，要么就是考慮良禽擇木而棲。
在這個層面，要的不僅是專業(yè)，不僅是對業(yè)務對管理對人性的洞察，更需要的是勇氣和信仰，這樣的人物將成為中國HR里程碑式的人物。
結語HR工作是一個沒有“門”，只有“檻”的工作。
看上去誰都可以做，誰都能指揮兩下，誰都能提點意見……。在外人看來，HR的工作不就是招個人發(fā)發(fā)工資嗎！
入“門”容易，做個招聘，學了勞動法，就成為了一名HR。而真正的“檻”卻剛剛開始。
每一個層次，都是一道“檻”。
跨越每道“檻”的，除了專業(yè)，更需要信仰和勇氣。說到底，都是人生自我的修煉。