隨著HRBP理念在國內(nèi)的生根發(fā)芽，多數(shù)企業(yè)都在推行著人力資源管理模式的變革，在組織結(jié)構(gòu)中紛紛打造著HR三支柱模式。在這場變革之中，人力資源被推向了前臺，與業(yè)務(wù)部門有了更多的聯(lián)系和交融，推動了企業(yè)業(yè)務(wù)的不斷發(fā)展，但同時也暴露出了某些問題。Moka為大家分享一家國有企業(yè)hrBP在績效考核中的案例，希望能讓朋友們獲得有益的啟發(fā)。
企業(yè)背景
該企業(yè)是大型國有制造企業(yè)，在西南、華南、華東、華北分別建立生產(chǎn)基地。為了提高人力資源服務(wù)效率，該企業(yè)整合原有專業(yè)部門及各個生產(chǎn)基地的人事服務(wù)中心，開始打造HR三支柱模式。人力資源部下設(shè)三個服務(wù)部：專業(yè)服務(wù)部（COE）、HRBP服務(wù)部、共享服務(wù)部（SSC）。其中，專業(yè)服務(wù)部（COE）包括員工能力開發(fā)、招聘管理、薪酬管理、勞動關(guān)系和經(jīng)理管理五大專業(yè)部門，負(fù)責(zé)提供各專業(yè)模塊解決方案；HRBP服務(wù)部包括本部、西南、華南、華東、華北五大生產(chǎn)基地人事服務(wù)中心，負(fù)責(zé)各基地人員調(diào)配、考勤、各專業(yè)模塊工作實施跟蹤；共享服務(wù)部（SSC）包括人力資源系統(tǒng)維護、開發(fā)和在線學(xué)習(xí)平臺、負(fù)責(zé)數(shù)據(jù)錄入與更新、軟件開發(fā)和在線系統(tǒng)管理。
案例內(nèi)容
在完成三支柱模式變革之后，該企業(yè)于2018年年底全面開展全新的績效考核工作。在新的模式下，該企業(yè)的績效考核工作由COE、HRBP與SSC三者相互協(xié)同完成。首先是COE將年度績效考核方案發(fā)送至各基地HRBP與SSC中，以啟動績效考核工作。其次，HRBP負(fù)責(zé)對所在基地員工傳達和解讀績效考核方案，SSC將方案發(fā)布于公司內(nèi)網(wǎng)或微信平臺。再次，HRBP根據(jù)績效考核與數(shù)據(jù)結(jié)果反饋，并將績效考核數(shù)據(jù)反饋SSC，SSC進行數(shù)據(jù)維護與更新。最后，SSC出具專業(yè)報表反饋COE，并將績效考核數(shù)據(jù)發(fā)送至業(yè)務(wù)部門負(fù)責(zé)人或員工時移動設(shè)備上以供員工查詢。該企業(yè)績效考核流程圖如下所示。
結(jié)果，HRBP在各生產(chǎn)基地推行績效考核方案的過程中，卻是困難重重，員工及業(yè)務(wù)部門對績效考核意見比較大，進而對HRBP推進績效考核工作愈加不信任，績效數(shù)據(jù)結(jié)果遲遲沒有報送至HRBP。
是什么原因?qū)е铝诉@樣的結(jié)果呢？我們可以從該績效考核方案中來仔細(xì)剖析一下該企業(yè)所出現(xiàn)的問題。
1、流程問題
通過該企業(yè)的績效考核流程圖，不知道大家發(fā)現(xiàn)了問題沒有？該流程缺失了重要的一環(huán)，就是員工對于績效考核的結(jié)果無從反饋。也就是說，員工對于最終的考核結(jié)果職能是被動地接受，而沒有反饋的渠道。這樣的流程設(shè)計，勢必造成員工的不滿，導(dǎo)致績效考核難度增大。
2、角色問題
通過該企業(yè)對績效考核方案的解讀，可以發(fā)現(xiàn)HRBP在這次績效考核工作中只是一個上傳下達、收集考核數(shù)據(jù)的角色。由于HRBP直接服務(wù)于不同的業(yè)務(wù)部門和生產(chǎn)基地，每個業(yè)務(wù)部門、生產(chǎn)基地、分公司可能都有不同的情況，員工會有不同的考核訴求，這些訴求和績效考核中出現(xiàn)的問題應(yīng)該有誰來解決？該企業(yè)的績效考核流程中，可以看到HRBP是將這些訴求直接反饋到COE，由COE負(fù)責(zé)。似乎看上去沒什么問題，但這樣的操作在實際工作中會出現(xiàn)一些問題。比如，HRBP由于自己專業(yè)性或者是角色職責(zé)問題，對于員工的訴求和意見視而不見，或者只是草草上報，將責(zé)任推給COE，而自己卻置身事外。筆者認(rèn)為，HRBP直接向一線業(yè)務(wù)部門提高人力資源管理服務(wù)，應(yīng)該賦予他們更多的權(quán)利，讓他們承擔(dān)更多的職責(zé)，這樣才能發(fā)揮人力資源管理的效率。
