本文來自微信公眾號“筆記俠”（ID：Notesman）
閱讀前先思考：
- HR該怎樣建立自己最有效的組織？
- HR為什么要懂商業(yè)運(yùn)作法則？
- 什么是企業(yè)發(fā)展的隱性曲線？
什么是烏卡時代？
VUCA即烏卡，指的是易變不穩(wěn)定（volatile）、不確定（uncertain）、復(fù)雜（complex）、模糊（ambiguous）。
在這樣的情況下，HR該怎樣建立自己最有效率的組織？
我給大家一條路徑。
當(dāng)你在這個業(yè)態(tài)或物種里找不到答案的時候，其實(shí)你可以往上跳一跳，跳到上一個物種里，在那個物種里，你會比大家跑得更快。
在一個更先進(jìn)的組織業(yè)態(tài)，也許你能找到答案。
2018年，我們提到人力資源是CEO的第一工程，我的目標(biāo)是讓老板在更多層面了解HR。
2019年，希望HR在更多層面理解你的老板。一個好的HR，要懂業(yè)務(wù)，要比老板更懂業(yè)務(wù)。
在烏卡時代，好的HR能告訴老板未來的組織業(yè)態(tài)應(yīng)該如何搭建。
HR要扮演一個重要的角色，要跟老板在同一起跑線上一起工作。
一、非連續(xù)性發(fā)展是常態(tài)
公司的發(fā)展曲線，我們稱之為顯性曲線。
什么是隱性曲線？
在業(yè)務(wù)快速增長的背后，人的那條發(fā)展曲線，是我們看不見的，這就是隱性曲線。
企業(yè)飛速發(fā)展是常態(tài)還是非常態(tài)？斷裂是正常的還是非正常的？
在我國，民營企業(yè)平均壽命是5年，這是常態(tài)?；钸^10年的企業(yè)是基業(yè)長青，這是非常態(tài)。
未來，影響企業(yè)的兩個觀點(diǎn)是：遞弱代償與非連續(xù)性。
從上圖各種生物的進(jìn)化圖中可以看出，生物的發(fā)展都是斷裂的，并不是一脈相承的。
遞弱代償?shù)囊馑际?，越快的、越先進(jìn)的組織業(yè)態(tài)，死亡率越高。
所以不要以為現(xiàn)在的互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)比傳統(tǒng)企業(yè)更好，它滅亡的速度一定比傳統(tǒng)企業(yè)快。AI的壽命肯定是最短的，這是規(guī)律。
企業(yè)快速發(fā)展和持續(xù)增長是不可能的，絕大多數(shù)的公司都在快速發(fā)展或者持續(xù)增長階段死掉了。
要活著，必須找到讓自己企業(yè)存在的不可替代性。
你的公司是靠什么發(fā)家的，這就是第一曲線。
如果30年過去了，你還是靠當(dāng)初發(fā)家的業(yè)務(wù)支持，沒有長出新的業(yè)務(wù)，就有點(diǎn)匪夷所思了。
從我們研究企業(yè)歷年的報告中，我們得出了這樣的結(jié)論：
現(xiàn)在千億美元和萬億美元以上市值的公司至少生長出了四條曲線。
以下是微軟市值的發(fā)展歷程：
微軟曾經(jīng)在1999年達(dá)到6000億美元市值，但是在2003年、2004年，市值下跌到不足3000億美元。
2014年，微軟市值回升到8330億美元。
回升的原因是什么？
它找到了第二條曲線和第三條曲線，做了云計算、人工智能等一系列業(yè)務(wù)。
中國在2000年到2010年進(jìn)入互聯(lián)網(wǎng)時代，互聯(lián)網(wǎng)時代最早的代表企業(yè)是網(wǎng)易、搜狐、新浪這些門戶網(wǎng)站，這個時候是互聯(lián)網(wǎng)的1.0。
為什么在2000年到2010年中國會出現(xiàn)互聯(lián)網(wǎng)浪潮？
因為線下已經(jīng)被傳統(tǒng)企業(yè)壟斷了。比如能源領(lǐng)域出現(xiàn)了中石化、中石油等這樣的巨頭。
到2010年，進(jìn)入到了移動互聯(lián)網(wǎng)時代，PC端流量已經(jīng)沒有了，所以只能去做移動端。
你會發(fā)現(xiàn)幾億的PC端用戶是一點(diǎn)點(diǎn)被挪到移動端的?，F(xiàn)在，PC端到移動互聯(lián)網(wǎng)移動的速率已經(jīng)超過了95%以上。
平臺的機(jī)會已經(jīng)沒有了，所以長出了垂直的流量巨頭：
美團(tuán)、頭條、滴滴已經(jīng)壟斷了各個垂直領(lǐng)域的流量。
PC端的流量沒有了，垂直端的流量沒有了，移動端的流量也沒有了，接下來往哪里打？
馬云未來的戰(zhàn)略是什么？全球數(shù)字化經(jīng)濟(jì)體。
這里有三個關(guān)鍵詞：
第一個關(guān)鍵詞，全球。
全球什么意思？今天中國的很多東西都領(lǐng)先于全球，我們必須要復(fù)制出去。
比如支付寶模式，現(xiàn)在已經(jīng)覆蓋了200多個國家。如果你去美國，你會發(fā)現(xiàn)美國的互聯(lián)網(wǎng)遠(yuǎn)沒有中國發(fā)達(dá)，點(diǎn)個外賣都很不方便。
第二個關(guān)鍵詞，數(shù)字化。
當(dāng)支付寶覆蓋了200多個國家，就實(shí)現(xiàn)了數(shù)字化結(jié)算，所有生意都基于數(shù)字。
第三個關(guān)鍵詞，經(jīng)濟(jì)體。
什么叫經(jīng)濟(jì)體？打破壁壘，沒有邊界。只要有交易的地方，就叫經(jīng)濟(jì)體。
全球有五大經(jīng)濟(jì)體，未來10年阿里的戰(zhàn)略，產(chǎn)業(yè)不會有壁壘，生意在線上和線下是沒有任何區(qū)別的。
未來任何產(chǎn)業(yè)都是聯(lián)動的，商品通過互聯(lián)網(wǎng)平臺集采，采購?fù)戤叄M(jìn)入倉儲、物流、運(yùn)輸，與此同時,支付回到云端，又變成了互聯(lián)網(wǎng)。
在這個產(chǎn)業(yè)鏈中，每個產(chǎn)業(yè)的行業(yè)老大都會選擇將線上線下進(jìn)行無縫連接，完成產(chǎn)業(yè)交易的閉環(huán)。
馬化騰未來的戰(zhàn)略是什么？產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)。
什么叫產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)？就是把數(shù)字化賦能于所有的傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)。
阿里在產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)方面已經(jīng)做了十幾年，現(xiàn)在提全球數(shù)字化經(jīng)濟(jì)體，大家可以體會下差別。
二、酵研院理論體系
想要知道一家公司的業(yè)務(wù)中心是什么，看他的組織架構(gòu)就夠了。
當(dāng)一家公司調(diào)整了超過一半的組織架構(gòu)，我們就知道公司處在轉(zhuǎn)型期。它最高級的業(yè)務(wù)是什么，挑戰(zhàn)是什么，看架構(gòu)圖都能一目了然。
任何組織如果到了組織轉(zhuǎn)型的階段，它都要面臨三大挑戰(zhàn)：
底層文化、人的知識結(jié)構(gòu)、治理結(jié)構(gòu)三個層面的轉(zhuǎn)型。
每一個都是巨大的挑戰(zhàn)。
在隱形曲線中，組織變革最難的是長出業(yè)務(wù)發(fā)展所需要的組織能力。
所有的大型互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，都在構(gòu)建它的壁壘。
騰訊購買永輝超市后鋪設(shè)場景，將線上場景和線下場景融合，不斷建立互聯(lián)網(wǎng)壁壘。
阿里在三年前已經(jīng)完成了所有金融牌照的購買。當(dāng)阿里接入互聯(lián)網(wǎng)保險場景，保險公司的客戶就會流失，這就是互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)業(yè)。
在未來3-5年，幾乎每家公司都會面臨這樣的問題。大公司生存都岌岌可危,那小公司的命運(yùn)又如何呢?
大公司掌握供應(yīng)鏈、用戶，小公司很難在夾縫中生存。
整個產(chǎn)業(yè)集群都在發(fā)生變化。
每當(dāng)一個產(chǎn)業(yè)集群發(fā)生了變化，原來業(yè)態(tài)當(dāng)中80%的小公司沒有辦法生存。因為他們需要的組織業(yè)態(tài)是更高級別的，必須不斷研究，才能生存。
小公司要怎么生存？
做一個好公司。
- 做正確的事情；
- 建立公司內(nèi)部強(qiáng)大的組織能力；
- 管理好現(xiàn)金流，依然可以在小公司的細(xì)分領(lǐng)域當(dāng)中活的很好。
這個時代大公司購買流量都不那么容易，何況小公司。未來十年會越來越難，所以HR越來越重要。
原來HR只要做好自己的事情，做好KPI，做好人事就可以了，至于生產(chǎn)、銷售都依賴?yán)习濉?/p>
未來，HR要懂業(yè)務(wù)、懂銷售，要理解公司的產(chǎn)業(yè)架構(gòu)與商業(yè)運(yùn)作法則，要進(jìn)行業(yè)務(wù)增長迭代與組織迭代。
從第一條曲線看，亞馬遜最早做書店，與競爭對手巴諾傳統(tǒng)書店P(guān)K；
從第二條曲線看，亞馬遜開始做超市，PK沃爾瑪；
從第三條曲線看，亞馬遜做了云計算。
亞馬遜做超市，是圍繞用戶進(jìn)行迭代，不斷提升自己的格局、愿景和使命，驅(qū)動它的戰(zhàn)略，而戰(zhàn)略驅(qū)動了它的組織落地，保障亞馬遜做好電商業(yè)務(wù)，并且始終以客戶為中心。
這是亞馬遜的核心戰(zhàn)略，戰(zhàn)略是從愿景和使命引發(fā)的。
亞馬遜是如何保障戰(zhàn)略在組織中落地的？
（1）保持DAYONE狀態(tài)
除了業(yè)務(wù)以外，就是DAYONE，你創(chuàng)辦公司第一天的狀態(tài)。
永遠(yuǎn)保持生存的狀態(tài)，永遠(yuǎn)保持組織的活力，這是生存和創(chuàng)業(yè)的文化，是最重要的。
（2）去除形式主義
把不能直接支持業(yè)務(wù)的部門全部砍掉，這是敏捷性的組織結(jié)構(gòu)。
（3）內(nèi)部開放系統(tǒng)
亞馬遜的云業(yè)務(wù)原來是個內(nèi)部的操作系統(tǒng)，但是后來發(fā)現(xiàn)它的客戶也需要這個系統(tǒng)，于是亞馬遜就開放了這個系統(tǒng)，并且越做越大。
企業(yè)要快速增長需要兩條曲線：一條是顯性曲線，一條是隱性曲線。但是，在業(yè)務(wù)增長的同時，必須要建立組織曲線。
組織曲線包括三個部分：
- 底層文化迭代
- 人才知識迭代
- 治理結(jié)構(gòu)迭代
這三個迭代是每個公司必須要研究和探討的。
方法論一：企業(yè)突破非連續(xù)性需要兩塊踏板
隱性踏板是最難的，它包括：治理結(jié)構(gòu)變遷、人才知識結(jié)構(gòu)變遷、文化變遷。
制度容易學(xué)，但是人才知識結(jié)構(gòu)變遷非常難。
運(yùn)營的人做銷售，HR要思考如何把新的能力賦予給他們。用各種培訓(xùn)也好，知識結(jié)構(gòu)的輔導(dǎo)也好。
最難的是整個文化的變遷和迭代。
你會發(fā)現(xiàn)99%的組織變革是失敗的，核心原因是組織是有慣性的。
如果你的老板不是組織變革的一把手，必死無疑。在變革的時候必然會有大批人成為變革的“犧牲品”。
這是阿里發(fā)展的隱性曲線，從最開始的B2B，后來長出了淘寶、螞蟻金服、阿里云，現(xiàn)在第五條曲線正在生長中。
在阿里所有的創(chuàng)新業(yè)務(wù)里，我個人最看好這四個業(yè)務(wù)：釘釘、平頭哥、菜鳥、盒馬鮮生。
這些曲線怎么來的？是由阿里的使命所驅(qū)動的。
阿里有一個使命是“天下沒有難做的生意”。
最早做B2B，是因為東北的農(nóng)民想把米賣到杭州，但是中間會隔五六層的中介，農(nóng)民五毛錢賣出大米，杭州人五塊錢買到大米。
馬總要解決讓天下沒有難做的生意，“買方找賣方，輕松找對方”。
淘寶是怎么來的？
是為了解決客戶的難題，把出口轉(zhuǎn)內(nèi)銷。
淘寶最初的品類全都是義烏小商品，那些品類原來就是出口的。
支付寶是怎么來的？
是因為我們發(fā)現(xiàn)，有了一百萬2B和2C的用戶之后，最大的困難是信用問題。
舉個例子：
買賣鋼鐵，我擔(dān)心給了你錢，你不給我鋼材。
原來外貿(mào)公司解決這個問題，通過外貿(mào)信用擔(dān)保證解決雙方交易的信任問題。
馬總講，我們這么大一個品牌，能不能做一個工具解決上百萬用戶交易的痛點(diǎn)。
所以就做了支付寶。
你會發(fā)現(xiàn)，阿里的每個業(yè)務(wù)都是由它的使命驅(qū)動的，而不是戰(zhàn)略。
老板都很關(guān)注業(yè)務(wù)，業(yè)務(wù)很容易分析出來，真正最難的是從來沒有人研究它的隱性發(fā)展曲線。
從2001到2005年，阿里用五年時間建立了整個文化體系，2004年出現(xiàn)了政委體系。
因為我們的業(yè)務(wù)拓展到全國的時候，需要有HR跟業(yè)務(wù)老大一起打仗，所以產(chǎn)生了政委。
政委和HRBP有什么區(qū)別？
HRBP來自于外企，更多是給業(yè)務(wù)老大出一個HR的解決方案。
阿里的政委叫HRG，什么都干。
比如我在北京，我是業(yè)務(wù)老大，你是HR，你要跟我一起把人招到，一起培養(yǎng)人，一起考核等等，什么事都得干。
2007年，我們開始做湖畔學(xué)院，負(fù)責(zé)干部的培養(yǎng)和發(fā)展。
2009年，我們建了組織部，負(fù)責(zé)干部的考核和管理。
2017年，做了達(dá)摩院，匯集全球頂級科學(xué)家。
未來3年內(nèi)在技術(shù)研發(fā)上投入超過1000億元，研究全球頂級技術(shù)：量子計算、機(jī)器學(xué)習(xí)、網(wǎng)絡(luò)安全、視覺計算、人機(jī)自然交互、芯片技術(shù)、傳感器技術(shù)、嵌入式系統(tǒng)等。
2019年，做了羅漢堂，聯(lián)合全球頂尖學(xué)者研究社會學(xué)、經(jīng)濟(jì)學(xué)、心理學(xué)等。
從阿里的發(fā)展軌跡，我們看到最底層的是商業(yè)思維，上面是技術(shù)思維，技術(shù)上面是科學(xué)，科學(xué)上面是哲學(xué)，它用建立生態(tài)鏈的方式構(gòu)建整個商業(yè)。
所以我們才看到它未來十年的戰(zhàn)略是全球數(shù)字化經(jīng)濟(jì)體。
方法論二：企業(yè)運(yùn)營天地圖
一家公司怎么打天下？
頭部是愿景、使命、價值觀，腰部是戰(zhàn)略目標(biāo)和組織架構(gòu)，接下來的兩條腿，一個業(yè)務(wù)，一個是組織。
在這張圖里，第一個邏輯是，HR從來都是業(yè)務(wù)的一部分，是從業(yè)務(wù)里長出來的。
所以每個HR不講業(yè)務(wù)的時候我是很頭疼的，因為我知道他還沒有入門。
HR一定要非常了解業(yè)務(wù)是怎么干的。
第二個邏輯是，這張圖是道家說的一生二，二生三，三生萬物，由頭部長出腰部，腰部長出腿部，這是最核心的。
如果你是公司的HR，請你關(guān)注：頂層架構(gòu)設(shè)計+人財務(wù)。
我們在輔導(dǎo)很多組織做變革的時候，發(fā)現(xiàn)最有效的方式有三點(diǎn)：
第一點(diǎn)是植入心智模型，認(rèn)知的維度，每一套架構(gòu)設(shè)計背后的理論，同頻共振，達(dá)成共識，這很重要；
第二點(diǎn)是結(jié)構(gòu)化思維；
第三點(diǎn)是刻意訓(xùn)練至少八十個小時，你才能夠?qū)W會。
組織架構(gòu)設(shè)計的五部曲：
人才畫像包括三方面：底層基礎(chǔ)素質(zhì)、硬性要素、軟性要素。
現(xiàn)在絕大部分企業(yè)招不到好的人才，是因為HR找的人才跟老板要的人才差別很大。
HR拿給獵頭的都是一張JD（崗位勝任力），別的沒有。
他完全不考慮我這個公司在一百億規(guī)模還是一千億規(guī)模。
規(guī)模不一樣要招人才是不一樣的。
公司業(yè)務(wù)是ToB還是ToC，直銷還是大客戶，業(yè)務(wù)模式不同，要招的人才也是完全不一樣的。
方法論三：企業(yè)發(fā)酵密碼
這個三角形，核心是實(shí)事虛干，虛事實(shí)干。
再虛的事情沒有文化虛，但文化一定要實(shí)干，落到具體的行為和標(biāo)準(zhǔn)。
再實(shí)的事情莫過于業(yè)務(wù)，但業(yè)務(wù)不能只講數(shù)據(jù)和結(jié)果，還要有虛的一面：團(tuán)隊的文化建設(shè)、員工的培養(yǎng)和發(fā)展，這才是管理的境界。
這是做好HR的核心。
隨著一個人的職業(yè)變遷、崗位變遷，心都會變，但什么東西是不變的？
人性是不變的。
我們在設(shè)計組織架構(gòu)的時候一定要順人性，不能逆人性。
HR所有工作的出發(fā)點(diǎn)是研究人性，這才是核心。
