- 作 者丨孟慶豐，GHR環(huán)球人力資源智庫簽約作者，管理咨詢集團合伙人
文章開始前，先看兩道測試題：
1、程序員更不愿意和以下哪一位說話？
2、以下哪位更精通更安全快速的信息加密方式？
這兩個問題不急回答，接著往下看。
一、因崗選人，是“人-崗”匹配邏輯
因崗選人源于工業(yè)時代“先事后人”的定崗定編定員邏輯，先定崗、再定編、后定員——如此“三定”深入人心，少有逾越。根據(jù)公司目標(biāo)，分解下來確定工作內(nèi)容或具體任務(wù)到崗位，再選擇合適的人來執(zhí)行。這個管理工具，在工業(yè)時期曾有過巨大貢獻。
工業(yè)時代，工業(yè)品相對短缺。一方面，日益增長的需求相對穩(wěn)定，等于供應(yīng)穩(wěn)定，意味著訂單穩(wěn)定，就意味著生產(chǎn)線穩(wěn)定，也就意味著員工穩(wěn)定，進而組織穩(wěn)定，能夠確保長期的分工合作。穩(wěn)定的結(jié)構(gòu)，高效的分工，固定的崗位，鎖定的編制，確定的員工數(shù)量，便控制住了人工成本。
另一方面，定崗定編定員更是一種企業(yè)運行秩序的內(nèi)在要求，因為良好的秩序就是一切生產(chǎn)活動高效開展的前提條件，企業(yè)資源的有限性也要求必須控制人員總量，伴隨著流水線的大工業(yè)生產(chǎn)所帶來的高效率和低成本，如此下來，企業(yè)主就能坐收穩(wěn)定的收益。
眾所周知，定崗定編定員這套理論來源于以崗位為轉(zhuǎn)動軸的美國人力資源管理模式。關(guān)注美國企業(yè)的人才引進方式，不難發(fā)現(xiàn)他們很喜歡獵頭服務(wù)，就在于美國企業(yè)優(yōu)先關(guān)注“人-崗”匹配，只要員工的素質(zhì)和能力能夠滿足崗位要求，完成崗位目標(biāo)，員工的價值觀與組織價值觀之間的匹配可以后置。
因此，我們發(fā)現(xiàn)這個HR管理模式帶來了美國發(fā)達的職業(yè)經(jīng)理人市場，員工在有限的職業(yè)生涯里可以在幾個公司間不斷跳槽，“此地不留爺，自有留爺處”而習(xí)以為常。而美國發(fā)達的職業(yè)化管理教育及其個人英雄主義價值觀也助長了這種風(fēng)氣。
國內(nèi)非常流行的能力素質(zhì)模型和任職資格標(biāo)準(zhǔn)，還有近年火熱的人才盤點系列工具，可以說是為“人-崗”匹配專門量身打造，這就是源于西方管理模式的正宗舶來品。
而日本為代表的以組織為轉(zhuǎn)動軸的日本人力資源管理模式，強調(diào)員工對企業(yè)的忠誠，注重應(yīng)聘者與企業(yè)價值觀的匹配，因此形成了日本企業(yè)優(yōu)先關(guān)注人－組織匹配的模式，員工一旦進入企業(yè)，很少換雇主。其終身雇傭制與年功序列制就是這么來的。
因此，為什么國內(nèi)企業(yè)對“三定”管理有一種根深蒂固的偏好和狂熱，也就不難理解了。畢竟，西方管理模式對國內(nèi)企業(yè)影響更大。
二、因人設(shè)崗，是“人-組織”匹配邏輯
如果說“因崗選人”是一種基于“人－崗”匹配的微觀共識，那么，因人設(shè)崗則是一種跳脫出崗位視角的中觀共識，這里的中觀就是企業(yè)組織。自因崗選人誕生以來，因人設(shè)崗便如影隨形，寸步不離。兩者之間對立統(tǒng)一的存在，從不缺少熱議話題。
（1）筆者親身經(jīng)歷的案例。在一次咨詢過程中，我們提出了一套企業(yè)組織變革的方案，包括部分人員的去向和安排，其中涉及一個老司機的安置問題。由于這個司機跟隨老板多年，是老板的心腹之一，老板對其安排非常慎重，最終派去了采購部，職位給了個部門副經(jīng)理。既在我們意料之中又在預(yù)料之外，非常理解老板的做法。這一幕，在企業(yè)里屢見不鮮，堪稱“因人設(shè)崗”的現(xiàn)象經(jīng)典。
（2）我們還常見一種情況，本來部門編制4個人，離職一人后，一段時間要么客觀上招不進來補不上，要么主觀上“不想補上”。這樣，往往4個人的活，3個人居然都可以“消化”了，久而久之，部門編制就由4人縮減到3人了。這其實就是一種逆向的“因人設(shè)崗”選擇。這同當(dāng)下熱議并在互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)盛行的“996”工作制如出一轍。“996”延長了每一個員工的工作時間，省下了多招工的錢，即降低了人工成本，何嘗不是一種變相的“因人設(shè)崗”？
（3）結(jié)合組織形態(tài)管理專家楊少杰老師的觀點，中國正處于工業(yè)2.0時代到3. 0時代轉(zhuǎn)型升級的關(guān)鍵時期（如下圖），企業(yè)組織面臨的主要挑戰(zhàn)和訴求就是“靈活和創(chuàng)新”，疊加移動互聯(lián)網(wǎng)的飛速發(fā)展和不確定性的加劇以及無邊界組織的肆意蔓延，導(dǎo)致組織愈發(fā)柔性、開放并崇尚個體潛能的釋放，因此我們經(jīng)常看到互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)里不再循規(guī)蹈矩，講求組織固化進而“因崗選人”，而是各種“因人設(shè)崗”的戲碼交替上演。大家津津樂道的事例就是“微信之父”張小龍初入騰訊時的“最美”待遇：因人設(shè)崗，靈活安排。能力有多大，就給你多大的舞臺。
從本質(zhì)上看，因人設(shè)崗是一種“人-組織”匹配模式，內(nèi)涵在于要么是價值觀匹配，要么是要搞清楚組織到底是誰的組織，肯定不是“見者有份”，而往往是企業(yè)里最有話語權(quán)的人說了算，老板們做出了“因人設(shè)崗”的舉動，一定是出于既得利益相對周全的安排。
因為現(xiàn)有崗位體系里容不下“不速之客”，人-崗暫時無法匹配，顯得扎眼，但組織卻需要，只能強行“安裝”。
三、因崗選人和因人設(shè)崗“雙軌制”并行已久
人是絕對的，事是相對的。
因崗選人屬于黑白決策邏輯，非此即彼；因人設(shè)崗屬于灰度認(rèn)知，暗合中國的中庸之道。這也就解釋了為什么美國的“先進”管理邏輯引進到中國來卻“水土不服”、無法全部落地的根本原因。
西方企業(yè)注重制度建設(shè)和流程化運行，人情因素相對淡薄。進駐國內(nèi)的外資企業(yè)一個蘿卜一個坑，人-崗匹配之下，每個個體就像一個個運轉(zhuǎn)的螺絲釘。
中國企業(yè)深受傳統(tǒng)文化的影響，很多時候講究人情和“人治”，即依靠人與人之間的信賴與默契形成的管理秩序，這在國有企業(yè)中要講“政治”、民營企業(yè)中要講“關(guān)系”體現(xiàn)得淋漓盡致。究其根本，不得不承認(rèn)“中庸之道”的文化牽引力。
回到開頭的測試題，圍繞兩個概念出的很“調(diào)皮”。
第1題，很多人乍看就選A，實際是B，因為同另一位程序員說話，至少還能有一些業(yè)務(wù)交流，而同可愛的小姐姐說話只會暴露自己不會跟異性交流的弱點，是不是有點“因崗選人”的味道？
第2題，很多人乍看也選A，實際是B，因為醫(yī)生開的處方堪比天書，只有藥房醫(yī)生才能辨別出來：“～～”=“紅霉素軟膏”；“㏄ξ”= 潤喉片，堪稱高度機密，根本不用擔(dān)心中途被人截胡了，似有“因人設(shè)崗”之嫌。
國內(nèi)許多企業(yè)在開展組織變革或者崗位優(yōu)化設(shè)計時，往往為無法脫離因人設(shè)崗的“困擾”而苦惱。包括咨詢師在內(nèi)，企業(yè)HR們，為了公平公正，非要消滅“因人設(shè)崗”不可。這是基于“因人設(shè)崗”的錯誤認(rèn)知，但事實上哪個組織不存在因人設(shè)崗呢？
我們常說“用人所長，因人而異”，因崗選人也只是相對標(biāo)準(zhǔn)，且崗位和人都在變化中，因人設(shè)崗早已是組織里真實且固執(zhí)的存在了。無論我們承認(rèn)與否，因人設(shè)崗就在那里，只多不少。
基于組織內(nèi)崗位體系的運作，以崗選人對應(yīng)的是“事”，屬于明規(guī)則；因人設(shè)崗強調(diào)的是“人”，近乎潛規(guī)則。因崗選人是常態(tài)，具有長期性和穩(wěn)定性，以主流的組織規(guī)范性和標(biāo)準(zhǔn)化推動企業(yè)目標(biāo)的實現(xiàn)；因人設(shè)崗是變態(tài)，具有短期性和變動性，悄悄助攻企業(yè)目標(biāo)的達成。
因崗選人與因人設(shè)崗相輔相成，構(gòu)成了“人-崗-組織”匹配的雙軌制。兩者只是表現(xiàn)形式不同，從老板出發(fā)，在企業(yè)終極目標(biāo)上是一致的。
四、在不確定時代，崗位管理體系過時了嗎？
我們習(xí)慣認(rèn)為，崗位體系的成熟度，標(biāo)志著一個組織功能發(fā)育的成熟度，什么樣的業(yè)務(wù)處置能力，就有什么樣的崗位分工細度。多數(shù)中國企業(yè)并未實現(xiàn)真正的崗位管理，而是基于中國熟人社會關(guān)系下的人員管理。
人員管理極易導(dǎo)致企業(yè)的活力不足。
活力不足源自獎罰不公，獎罰不公源自功過不明，功過不明源自權(quán)責(zé)不清，權(quán)責(zé)不清源自崗位管理缺位。崗位管理體系的薄弱，是多數(shù)企業(yè)人力資源管理難以實現(xiàn)體系化構(gòu)建的根源。
移動互聯(lián)時代，組織柔性化是企業(yè)對多變的外部環(huán)境的自適應(yīng)調(diào)整。崗位外延和內(nèi)涵的剛性逐漸弱化，隨著組織的流程化、項目化、小微化，多變的角色和創(chuàng)新的能力超越固化的崗位設(shè)置，成為企業(yè)關(guān)注的重點。
但實踐告訴我們，高效的組織運轉(zhuǎn)依然需要清晰的分工和協(xié)作，崗位并沒有消失，恰恰相反，它轉(zhuǎn)化為“角色”，顯得更靈活多變，企業(yè)需要具備更高超的崗位設(shè)計和組合能力，以靈活的復(fù)合型角色應(yīng)對多變的組織需求。
沒有扎實的積累，盲目摒棄崗位管理，是一種偷懶和任性。
對此，小米為我們提供了一個極好的案例。它從一家追求效率的創(chuàng)業(yè)型公司逐漸成長為一家成熟、規(guī)范的生態(tài)型平臺巨無霸，經(jīng)歷了組織扁平化（聯(lián)合創(chuàng)始人-部門負(fù)責(zé)人-員工）到層級化（專員-經(jīng)理-總監(jiān)和副總裁及以上）的轉(zhuǎn)變。
看上去，小米好像是逆潮流而動，實際上是從“人治到法治”的典型表現(xiàn)，而靈活又突出復(fù)合型角色的崗位管理體系構(gòu)建，便是它層級化的重要內(nèi)容。
而如何將因崗選人與因人設(shè)崗雙軌制協(xié)同起來，發(fā)揮到極致，才是小米等企業(yè)面臨的大考驗。
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ps：文章轉(zhuǎn)載公眾號:環(huán)球人力資源智庫
