概要：OKR不是什么問(wèn)題都能解決，就像沒(méi)有藥什么病都能治一樣。

 

從事人力資源17年，曾于IBM、Google、戴姆勒（奔馳）等外資企業(yè)擔(dān)任高管，并于大型民營(yíng)、互聯(lián)網(wǎng)、Google系創(chuàng)業(yè)公司擔(dān)任人力資源高級(jí)副總裁、首席管理顧問(wèn)等職位。

OKR與KPI

首先，OKR并不是績(jī)效考核制度，而是一種目標(biāo)管理方法。

2013年，Google風(fēng)投公司的合伙人克羅(Rick-Klau)曾用一個(gè)多小時(shí)對(duì)外介紹了Google的目標(biāo)管理方法，讓外界有機(jī)會(huì)近距離了解OKR，此后OKR在國(guó)內(nèi)逐漸流行起來(lái)。

OKR能管理哪些事情

OKR不是什么問(wèn)題都能解決，就像沒(méi)有藥什么病都能治一樣。OKR能管理的事情一般具有以下特征。

>>?戰(zhàn)略相關(guān)的

OKR是戰(zhàn)略導(dǎo)向的，最根本的目的是為戰(zhàn)略服務(wù)。所以如果和戰(zhàn)略無(wú)關(guān)不建議用OKR。

>>?創(chuàng)造性而非機(jī)械的

OKR的底層邏輯是什么？–試錯(cuò)和創(chuàng)新。如果現(xiàn)在業(yè)務(wù)中的工作內(nèi)容已經(jīng)有既定的流程體系，也不適用于OKR。

>>?一定時(shí)期重點(diǎn)突破的

當(dāng)出現(xiàn)突發(fā)事件，比如競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手出了一個(gè)新產(chǎn)品，急需我們調(diào)整策略，全公司的資源都要撲到這一個(gè)項(xiàng)目上時(shí)，是可以用OKR的。

>>?非常規(guī)非例行的

當(dāng)既定的工作體系已經(jīng)成熟、不需要去刻意打破時(shí)，不必用OKR。

>>?非貫穿始終的

如果是貫穿企業(yè)始終的、從員工到高管都很認(rèn)可的東西，不需要放在OKR里。

OKR的益處

OKR的益處有很多，以下主要強(qiáng)調(diào)4點(diǎn)。

>>?規(guī)范思維?核心目標(biāo)突出

OKR是從組織戰(zhàn)略中剖析出來(lái)的，首先應(yīng)從企業(yè)最高層開(kāi)始，將企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)寫清楚，而后自上而下拆解目標(biāo)。

當(dāng)戰(zhàn)略目標(biāo)明晰之后，所有人對(duì)這個(gè)目標(biāo)是高度認(rèn)同的，即使是不用OKR的小伙伴，也能看到當(dāng)下企業(yè)的核心目標(biāo)。

>>?溝通更精準(zhǔn)?讓每個(gè)人知道什么是最重要的

在創(chuàng)業(yè)公司，人力、財(cái)力都不是那么充裕，當(dāng)遇到資源沖突時(shí)，會(huì)猶豫該把資源放在什么地方，而OKR作為目標(biāo)管理工具，可以增強(qiáng)組織凝聚力。

比如企業(yè)設(shè)立一個(gè)OKR：提高客戶對(duì)產(chǎn)品的滿意度?？蛻魧?duì)產(chǎn)品不滿意有很多種原因，可能是產(chǎn)品的質(zhì)量不達(dá)標(biāo)、可能是售后服務(wù)不到位等。

OKR的設(shè)立會(huì)涉及到很多部門，這些部門要滿足OKR是就必須協(xié)同作戰(zhàn)，在這個(gè)過(guò)程中，因?yàn)槟繕?biāo)一致，產(chǎn)生的溝通會(huì)比平常容易得多。

>>?衡量過(guò)程的指標(biāo)?時(shí)刻了解我們距離目標(biāo)還有多遠(yuǎn)

OKR能夠幫助員工理清距離目標(biāo)有多遠(yuǎn)、現(xiàn)在處于什么階段、工作的方向?qū)Σ粚?duì)，不斷地檢查、審視工作內(nèi)容。

>>?努力方向更聚焦、一致?使組織的努力更聚焦

OKR最主要的目的是讓所有的資源、所有的人朝同一個(gè)方向聚焦。

OKR與KPI的異同

>>?相同點(diǎn)

前提：企業(yè)存在明確的價(jià)值取向和目標(biāo)，員工職責(zé)明確；企業(yè)愿意支付一定考核的成本。

假設(shè)：?jiǎn)T工會(huì)采取一切積極的行動(dòng)努力達(dá)到事先確定的目標(biāo)。

目標(biāo)產(chǎn)生：在組織內(nèi)部自上而下，企業(yè)與個(gè)人同時(shí)參與，共同確定指標(biāo)/目標(biāo)。

>>?不同點(diǎn)

在實(shí)質(zhì)上，OKR是目標(biāo)管理方法，KPI是績(jī)效考核工具。

在本質(zhì)上，OKR是「我要做的事」，里面包含了老板要做的事。比如老板要做1000萬(wàn)，分到我身上我需要做200萬(wàn)，但我認(rèn)為自己可以做到500萬(wàn)，剩下的300萬(wàn)，沒(méi)有人會(huì)要求我做，我自己要盡力去完成這個(gè)目標(biāo)。

KPI是「要我做的事」，比如老板今年定了目標(biāo)1000萬(wàn)，分到我身上200萬(wàn)，如果我沒(méi)達(dá)到這個(gè)目標(biāo)，就沒(méi)有績(jī)效獎(jiǎng)金。

在關(guān)注點(diǎn)上，OKR關(guān)注的是員工有沒(méi)有好好干活，它存在的主要目的不是考核某個(gè)團(tuán)隊(duì)或者員工，而是時(shí)刻提醒每個(gè)人當(dāng)前任務(wù)是什么。

KPI關(guān)注的是財(cái)務(wù)和非財(cái)務(wù)指標(biāo)，默認(rèn)工作完成的情況對(duì)于財(cái)務(wù)結(jié)果有直接影響，側(cè)重考核工作量。

在導(dǎo)向性上，OKR是產(chǎn)出導(dǎo)向(outcome based)而不是做事導(dǎo)向(task based)。所謂產(chǎn)出導(dǎo)向就是關(guān)注做事的成果，而不是僅僅關(guān)注事情做了。

KPI是純粹的結(jié)果導(dǎo)向，200萬(wàn)做到了就OK，沒(méi)做到就沒(méi)有績(jī)效。

比如一個(gè)麥克風(fēng)生產(chǎn)部門，同樣以生產(chǎn)20000臺(tái)麥克風(fēng)為目標(biāo)，結(jié)果導(dǎo)向：生產(chǎn)20000臺(tái)麥克風(fēng)，KPI完成；產(chǎn)出導(dǎo)向：這些麥克風(fēng)質(zhì)量怎么樣、設(shè)計(jì)怎么樣、功能怎么樣，而不是單純的看2000臺(tái)這個(gè)量。

什么樣的企業(yè)適合用OKR

結(jié)合外部環(huán)境和內(nèi)部情況來(lái)說(shuō)，如果外部環(huán)境變化不確定，企業(yè)內(nèi)部有固定業(yè)務(wù)、流程比較穩(wěn)定，適合用OKR，如果外部環(huán)境對(duì)企業(yè)內(nèi)部沖擊較大、企業(yè)有新業(yè)務(wù)，內(nèi)外皆不穩(wěn)定時(shí)，適合用OKR。

如果外部環(huán)境變化確定，企業(yè)內(nèi)部業(yè)務(wù)、管理、銷售各方面都跟成熟的情況下，更適合使用KPI，但當(dāng)有新業(yè)務(wù)時(shí)，新業(yè)務(wù)相關(guān)部門適合用OKR，整體即KPI+OKR雙管齊下。

初創(chuàng)企業(yè)、成長(zhǎng)型企業(yè)、成熟但需要突破的企業(yè)原則上都適用OKR。

在具體的實(shí)操過(guò)程中，建議從市場(chǎng)、行業(yè)、員工、高管等不同維度分析企業(yè)是否適合。如果員工沒(méi)有良好的主動(dòng)性，即使內(nèi)外部環(huán)境都符合條件，也不建議使用OKR。

Google OKR 實(shí)施案例

Google OKR特點(diǎn)

>>?上下對(duì)齊

從公司、部門到個(gè)人，大家都有自己的OKR，必須達(dá)成一致并相互支持。OKR一定要突破組織戰(zhàn)略，如果某個(gè)人的OKR沒(méi)有為戰(zhàn)略目標(biāo)做出貢獻(xiàn)，那就不是一個(gè)合格的OKR。

>>?聚焦關(guān)鍵目標(biāo)

實(shí)操過(guò)程中每個(gè)人最多5個(gè)O（目標(biāo)），每個(gè)O最多4個(gè)KRs（關(guān)鍵結(jié)果）。這些東西寫出來(lái)差不多占滿一張A4紙，要把一年的精力和資源都聚焦在這5個(gè)目標(biāo)上。

>>?可量化

寫出的OKR必須是可量化的，符合SMART原則，關(guān)鍵結(jié)果完成度的評(píng)估可導(dǎo)向最終對(duì)目標(biāo)完成度的評(píng)級(jí)。OKR不僅是管理層自己寫，也要下面的人一起寫，他們的目標(biāo)是什么、能不能量化，隔一段時(shí)間再看他們進(jìn)展如何，季度結(jié)束考察完成程度如何。

>>?有挑戰(zhàn)性

在O上要足夠有野心，達(dá)到完成起來(lái)很困難、甚至讓自己覺(jué)得有些難受的程度。我們通常會(huì)寫自己似乎能夠得著的O，但有一次我曾修改了3版OKR之后老板才勉強(qiáng)通過(guò)。老板們希望員工的OKR有足夠的野心、有挑戰(zhàn)性，這樣才能激發(fā)員工更大的潛力。

>>?公開(kāi)透明

每個(gè)人的OKR在企業(yè)內(nèi)部都是公開(kāi)透明的，包括CEO和各部門高管，可以讓全體員工知道我們的目標(biāo)是什么，要如何做，需要什么配合。

特別是想要了解某個(gè)員工為什么能做出好成績(jī)時(shí)，可以查看他的OKR，看他是怎么規(guī)劃、執(zhí)行的，加以學(xué)習(xí)。

>>?季度打分、公示

我們每個(gè)季度都會(huì)對(duì)OKR打分，而且是公示給全體員工的，但打分與績(jī)效、獎(jiǎng)金、晉升都沒(méi)有關(guān)系。

OKR 周期

每年年底，大概在10-11月時(shí)開(kāi)始準(zhǔn)備下一年的OKR。根據(jù)上一年的情況、市場(chǎng)上行業(yè)的變化，集思廣益，考慮下一年要做什么。

11-12月時(shí)，公司層面開(kāi)始構(gòu)思Q1的目標(biāo)。有人說(shuō)OKR會(huì)議越多人參加越好，但我不這樣認(rèn)為，確定公司OKR時(shí)，還是聚焦在高管上為好。

確定目標(biāo)后向全體員工公示，并開(kāi)始執(zhí)行。執(zhí)行過(guò)程中要關(guān)注手下的OKR進(jìn)度，必要時(shí)做出些許調(diào)整。每周周會(huì)圍繞OKR進(jìn)行討論、梳理，這樣所有的工作就都在為戰(zhàn)略服務(wù)。

季度結(jié)束后復(fù)盤OKR，為目標(biāo)打分，與員工溝通，為下季度工作做調(diào)整。

YouTube案例

Google旗下的YouTube是一款視頻媒體平臺(tái)，對(duì)YouTube來(lái)說(shuō)，流量是最重要的，流量越多帶來(lái)的廣告收入越多。我們的目標(biāo)是提升用戶使用Google產(chǎn)品的總時(shí)間。

因此，YouTube的O設(shè)定為：提升每位用戶的平均觀看時(shí)間。KRs設(shè)定為：1、提升每天XX分鐘的觀看時(shí)間。2、推出兩個(gè)新的操作系統(tǒng)的YouTube客戶端。3、降低X%的視頻加載時(shí)間。

在Google，個(gè)人OKR中60%以上的目標(biāo)是員工自己想出來(lái)的，只有40%的目標(biāo)是從頂層分解下來(lái)。OKR的執(zhí)行需要員工極高的主動(dòng)性，如果完成度是100%說(shuō)明目標(biāo)設(shè)低了，完成度在20%-40%之間可能有兩種情況，一種是確實(shí)目標(biāo)沒(méi)有遵循實(shí)際情況設(shè)高了，一種資源配置到位但員工能力不行，通常完成度在60%-70%之間被認(rèn)為是一個(gè)好的標(biāo)準(zhǔn)。

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