問渠那得清如許，為有源頭活水來，面對組織發(fā)展難題，我們要更加善于用“活水”思維攻克不變量。

——無限極 雇主品牌與人才引進負責人 Jassico

說到活水計劃，想必大家都不陌生，早在十年前，騰訊就通過一系列推廣運營、落地行動將“活水計劃”落到實際工作場景當中，這個計劃也幫助了他們實現(xiàn)內(nèi)部崗位間的自由流動。無限極在做“活水計劃”前也出現(xiàn)了很多聲音，他們認為，像騰訊或類似騰訊這樣的大廠之所有能夠成功實施“活水計劃”，得益于他們擁有很大的體量，而且崗位存在一定同質性。

大多數(shù)公司和無限極一樣，所有崗位不那么標準化，每個人都是“一個蘿卜一個坑”，想在內(nèi)部尋找機會是很難的。今天，我將從一家擁有3000多名員工的公司視角，分享在新常態(tài)之下，一家“不像互聯(lián)網(wǎng)大廠那樣擁有一致性崗位”的傳統(tǒng)企業(yè)如何通過“人才活水計劃”進行組織運營，并探討下，目前無限極人才如何在內(nèi)部自由流動的最新實踐。

“活水計劃”歸根結底是公司的內(nèi)部競聘機制帶來的內(nèi)部崗位間調(diào)動。公司內(nèi)部空缺崗位開放給符合資質的員工自由申請應聘，最終通過考核且與崗位最匹配的申請者獲得調(diào)往該崗位的機會，它本質上還是崗位的調(diào)動。無限極為什么要大張旗鼓的做“活水計劃”呢？其實我們希望通過一些機制運營讓“我選”這件事情擺到臺面上，讓所有員工都有機會主動的參與進來，有選擇性的去做“內(nèi)部活水”。這可以讓我們有規(guī)則、有渠道、有氛圍的把這件事情落地。當然，在正式的推進活水計劃之前，我們也預想到了很多阻礙。

• 對于員工來說，我參加“活水計劃”后，老板知道了會不會有點尷尬？成了還好，至少有一個新崗位可以去，但萬一失敗了，現(xiàn)在的老板會不會對我會產(chǎn)生一些隔閡？那又如果成功了，原來的老板認為我是他培養(yǎng)起來的得力干將，不想讓優(yōu)秀員工去別的崗位怎么辦？這些就是員工層面的最大顧慮。

• 對于主管來說，也會出現(xiàn)一些很現(xiàn)實的問題。我辛辛苦苦招進一個人，好不容易培養(yǎng)起來了，就被挖墻腳了。我的候選人穩(wěn)定性在哪里？組織如何給我提供這樣的保證？

• 以上這些都還是有機會解決的，最難的還是組織層面的事情，在企業(yè)發(fā)展的不同階段，它需要一些不同的組織人才策略。我們現(xiàn)在組織的成熟度如何？是否會對組織變革推進下產(chǎn)生一些阻礙？我們有沒有勇氣去面對它？

其實是在計劃開始推進的時候，就預設到了會出現(xiàn)一些挑戰(zhàn)，但我們也做好了應對的解決措施。無限極的“活水計劃”在內(nèi)部是以什么樣的背景去做落地的？首先是外部環(huán)境出現(xiàn)了一種新常態(tài)，就比如我為了參加這次交流會，很不容易保住了24小時的綠碼，但這就是目前出現(xiàn)一種新常態(tài)。我們沒有辦法去改變這樣的外部環(huán)境，現(xiàn)在的不確定性成為我們當下環(huán)境是最大的挑戰(zhàn)。那如何在這樣一個不確定性中去尋找一些的確定性？無限極所做的組織內(nèi)部轉型以及一系列行動包括“活水計劃”，就是為此提供一個明確的契機。

上面這個圖是無限極組織變革的核心邏輯。無限極以PMT “Philosophy(理念) – Methodology(方法) – Toolkit(工具）”三層框架，從理念打通，逐層推進組織敏捷變革。從自我層面的理念開始打通，再提供了多人層面的探討，最后落地到具體的工具應用上。

“活水計劃”就是在這個過程中很重要的一個環(huán)節(jié)，2021年4月份，無限極首次發(fā)布《無限極人才觀》，該人才觀提出無限極希望讓組織內(nèi)部新興高潛的人才可以是去做流動的，能上能下，橫向流動。在這樣的背景下，無限極很好的創(chuàng)造了推動活水計劃可能。

去年四月份，無限極推出“人才觀”后，又推出了《內(nèi)部競聘“活水計劃”工作指引》試行版，通過會對內(nèi)提供平臺，公開的把內(nèi)部招聘的信息去做發(fā)布，員工可以自主申請，公司完全尊重員工個人的意見。并且要求員工的主管是必須無條件支持，這是從機制上為“活水計劃”做鋪墊。從去年的四月份到九月份，無限極就不斷在實踐中做機制的迭代，包括推出了一系列的運營。特別在今年9月份，又推出了《內(nèi)部競聘“活水計劃”工作指引》2.0版本。

怎么玩轉活水計劃，Jassico總結下來核心就這三個點：基本的知識保障機制+渠道+認知層面的刷新。

1套活水計劃運作機制

2種渠道信息同頻-內(nèi)部招聘平臺“碼上薦”：實時查看崗位-企業(yè)微信公眾號、樂享論壇：發(fā)布“茶水間的故事”

3個層次刷新認知理念-員工：卸下心防 參與活水-主管：認知松綁 支持活水-組織：營造氛圍 敏捷協(xié)同如何更好的推進 活水計劃機制？它的運作保障究竟是怎樣的呢？

1.活水計劃機制——運作保障

無限極“人才活水計劃”第一版推進機制很簡單。推進初期僅設置了簡單的門檻條件，讓更多員工有機會參與進來，同時也還設置了一些條件，比如在本崗位工作滿一周年、在職級上可以參與高一職級的崗位競聘等。運營5個月后，“人才活水計劃”再升級，這次擴大了參與的范圍和崗位參與競聘不限職級；競聘也允許有職級、薪資的調(diào)整，這樣也成了一個吸引員工參與的“抓手”

2.多渠道發(fā)布活水資訊——信息同步

如果說機制只是一個保障的話，那么更多平臺和運營上的曝光機會才是更重要的。我們利用Moka開發(fā)了一個另類的玩法，當時這個需求提給了對接我們的Moka客戶成功對接同事后，也是立刻得到了不錯的反饋?，F(xiàn)在無限極通過Moka實現(xiàn)了多渠道發(fā)布活水資訊，讓信息在內(nèi)部得到了同步。-實時查看：內(nèi)部招聘平臺“碼上薦”崗位信息-員工智能客服：智能咨詢活水流程、機制-日常運營：企業(yè)微信公眾號發(fā)布信息經(jīng)理級及以上競聘信息-定期回顧：“茶水間快報”，播報競聘成功案例

3.不斷刷新理念，認知同頻——營銷推廣

在推廣方面，無限極也有自己一套營銷推廣方案。無限極團隊內(nèi)部會自拍自導自演一些情景劇，以案例圖文現(xiàn)身說法。也會通過塑造一些人物形象，用喜聞樂見的形式傳遞主張的行為方式，比如最近推出的“樂高短視頻”，拍攝的內(nèi)容靈感，大都來自于現(xiàn)實場景。以一個案例為例來講述無限極的推廣方式。很多人在參加“活水計劃”前會腦補各種場景，比如“我是主管：我之前跟他也沒有太多的接觸，即使現(xiàn)在覺得對方不錯，但是不是我還要問下他之前合作多的同事對他的評價如何呢？”“我是員工：我不希望自己的面試被別人知道，不然面試不成功我如何在原崗位繼續(xù)生存？但如果面試的主管去問了別人關于我的表現(xiàn)就暴露了我的行為，這保密性如何保證？”……

為了杜絕這種情況，無限極在機制上面做了一些引導，引導面試官和HR去做交流，HR端會提供面試者過往的績效、履歷以及績效考評中的評價等等，盡量的把這件事情的信息曝光面縮窄到小范圍里。針對這個小故事場景，無限極內(nèi)部以樂高電影的形式把這件事情用很夸張的手法演繹出來。演繹背后的目的是想說，我們會在這個事情萌芽前，就去阻斷一些行為，給員工提供足夠大的安全感，讓他們相信自己的競聘行為不會被過度放大，這也是在充分尊重個人意見的前提下去做選擇。很多人也會思考“活水計劃”的價值體現(xiàn)在哪里？無限極推進“人才活水計劃”一年多時間，我們陸續(xù)收到了來自不同端不同的反饋聲音。

• 對于員工來說，“活水計劃”提供了一個更多工作的機會。有一些員工加入公司后發(fā)現(xiàn)這家公司很不錯，福利、同事間交流、辦公氛圍等都非常舒服。但工作內(nèi)容可能跟此前職業(yè)規(guī)劃有一些偏差，員工想嘗試回到原先比較擅長的領域，但又覺得舍不得。這時候他就可以通過內(nèi)部“活水”找到他更適合的崗位，回到自己原先職業(yè)的發(fā)展道路上。對于這些員工職業(yè)發(fā)展來說，這種“活水計劃”提供了更多的發(fā)展的可能性。

• 對于主管來說，內(nèi)部人才其實比外部人才更好用，因為已經(jīng)省去了內(nèi)部適應的過程，能更加快速的判斷他的能力是不是能夠勝任，熟悉內(nèi)部的人脈也會更快，主管更樂意接受內(nèi)部口碑好的人才來到自己部門。

• 對于組織來說，只有人才流動起來，組織才可能有更大的活力。對于后續(xù)面試的候選人來說，無限極HR團隊也可以介紹，“只要選到對的企業(yè)，我們內(nèi)部還是有很多的可能性。”

活水計劃在公司落地的的實際的場景，除了從機制和渠道拓新外，是否還有其他的方式讓人才流動起來呢？

1. 虛擬組織方式運營：任務市場

無限極內(nèi)部有一個虛擬組織叫任務市場，任務市場的目標是打造平臺組織來增加任務密度，為人才創(chuàng)建突破崗位、層級的新場景，結合機制牽引、賦能個人能力和組織能力的提升，刷新組織對工作模式和人才理念的認知，實現(xiàn)人才的充分流動，讓新興、高潛、年輕人才涌現(xiàn)。

2. 從小職能試點到全公司推廣

早在2021年，無限極就開始在HR團隊內(nèi)部進行試行“任務集市”，然后再通過HRBP在整個公司層面逐漸放大這個活動。

這個活動先由在HR內(nèi)部進行任務探討，然后去規(guī)劃大家適合做什么樣的任務，比如第一個季度，我們發(fā)布可能有三個任務讓大家報名，大家自愿選擇任意一個任務加入，然后再虛擬組織里面共同的去完成這事情。并以一個季度為周期去做相應的考核，這個結果也能夠很直觀的被追溯到。最后這種形式逐漸被放大到了整個公司層面。從公司OKR里面去設定員工的一些任務，讓它成為公司一起共同承擔的一個目標，再在公司內(nèi)部去召集一些虛擬的任務市場，通過這種形式逐漸讓來自公司不同職能的員工共同完成同一個目標。無限極也在嘗試整理了內(nèi)部任務市場運營的一些機制，它主要會分為三個階段：

第一個階段是任務的發(fā)布。這可能是員工自主的提報，也可能是這種自上而下的從從公司策略引發(fā)的一些具體行動，需要公司內(nèi)部來承接。

第二個階段是任務的執(zhí)行。我們是會通過跟公司或者是部門每個月的這種OKR去做結合的，然后去通過OKR去推進我們這樣子任務執(zhí)行的這種匯報，也會加入了我們的教練的機制，讓我們的人才是可以在具體的任務里面去被看到，然后也有機會發(fā)現(xiàn)一些很好的苗子。

最后一個階段是任務的交付。無限極會搭平臺，比如任務匯報會，大家可以去做下一步匯報的驗收，相應的我們還會去激勵表現(xiàn)好的的同事，比如對表現(xiàn)的非常好的個人/小組等進行嘉獎。當然，這個結果也會關聯(lián)為我們的人才盤點，參加任務市場并取得優(yōu)異表現(xiàn)的員工會進入到人才盤點重點關注的“對象”。識別高潛員工也會跟“活水計劃”做一些關聯(lián)，如果你在虛擬任務中有很好的表現(xiàn)，這也是增強了你“活水”到其他崗位的有利證據(jù)。針對這三個階段，無限極也配套了三個相應的機制去做支持。

評審機制是檢測任務發(fā)布是不是有足夠的質量讓很多人去做挑選；配套輔導機制是通過挑選一些公司總監(jiān)級的同事給到任務小組一些支持，并提供相應的輔導；激勵機制類似小紅花榜，通過最原始的競賽形式賦予激勵，讓大家快速加入到這種良性的競爭氛圍里。