蒙牛高效能的人力資源體系建設
轉型能夠帶來哪些關鍵價值？
首先，要構建新型的人力資源服務模式，實現(xiàn)組織變革，改變當前基于職能式的以事務交付為主的HR管理模式，轉為以新型業(yè)務伙伴關系為核心，以共享服務中心的建設為抓手的新型服務模式。
2.重塑內部角色分工
優(yōu)化整個人力資源的管控也就是說要從價值創(chuàng)造的角度，重新去梳理HR的角色分工，搭建三支柱的架構，通過明確HR的業(yè)務流程的權責劃分，優(yōu)化HR的管控模式，打造具有不同定位及關注點的HR團隊。
在這方面是通過共享服務大廳的建設運營，有效利用信息技術和智能終端設備，拓展員工的自主服務和移動服務辦公等方面，爭取實現(xiàn)業(yè)務處理效率的提升。
4.增加用戶體驗感，提高員工滿意度
通過建立以員工為中心的多渠道的HR服務入口，關注HR的服務細節(jié)，引入一些服務產(chǎn)品，通過運營思維增加員工體驗感。
5.賦能人力資源團隊
最后一個方面就是賦能人力資源的團隊，實現(xiàn)人力資源能力的整體發(fā)展。在這方面，蒙牛主要按照標準的三支柱模式，把COE視作HR組織里的專家中心，設計相關的政策和方法論。HRBP更多的是深入業(yè)務里面，針對內部的客戶去能夠根據(jù)客戶需求去提供一些針對性的咨詢服務和這個問題的一些解決辦法的落地。共享服務主要包括運營和事務性的工作，包括交付、薪酬、福利、員工日常人事處理等問題。
抓住轉型的四個成功要素
2.權責劃分
清晰三個角色：BP、COE和共享服務，角色選擇有時候是很容易混淆的，在這部分要有一個清晰的梳理，也要加強管理者、員工和HR對角色分工的了解。
3.人員能力
同時人員的能力一定要得到提升，一定要能夠支撐未來新的架構的安排，為轉型做好人才儲備。
4.變革管理
在整個的轉型過程中，以變革管理為抓手，對于整個的目標方向要和整個團隊達成充分的一致，建立專項項目團隊，梳理協(xié)調和解決過程中發(fā)生的所有相關問題。
三支柱的HR角色模型
1.COE
對于COE來說，是要求通過專業(yè)的洞察，推動創(chuàng)新和連接，這個角色是組織里的人力資源戰(zhàn)略的貢獻者、解決方案的設計者、資源的連接者，以及在不同的COE專項領域里的技術專家。
2.HRBP
HR的業(yè)務伙伴是希望他們通過針對性的解決方案，驅動商業(yè)結果的落實，是戰(zhàn)略的咨詢者，是HR和業(yè)務落地方案的引導者、文化的傳導者、員工關系的管理者、人力資源運營管理的執(zhí)行監(jiān)督者。
3.共享服務
共享服務通過集中交付的服務，提升員工的體驗，我們希望共享服務能夠成為事務的處理者、咨詢的解答者、數(shù)據(jù)分析的專家、用戶體驗的管理者。
業(yè)務流程梳理
1.戰(zhàn)略類的流程
最頂層是一些戰(zhàn)略類的流程，責任主體是HR的管理團隊，部分工作由不同COE的職能加以支持，在這里主要是承接業(yè)務分解組織目標，制定人力資源的發(fā)展的戰(zhàn)略規(guī)劃。
2.運營類的流程
舉例來說，包括了人才獲取、培訓管理這種大的支柱性流程。流程的設計主體是COE，交付的主體是HRBP，期望的核心流程是為業(yè)務創(chuàng)造價值，驅動業(yè)務成果有效的實現(xiàn)。
3.事務類的流程
這塊的流程涉及到人力資源具體的工作展開的方法和相關安排。流程的設計和交付主體主要是共享服務，一些BP需要進行相關角色在流程中的承接，這一塊主要是關注執(zhí)行力的層面。
人力資源共享服務建設的三個階段
第一階段：藍圖設計及試點
建立第一階段是在試點地區(qū)推動三支柱的組織的落地，全面梳理HR的業(yè)務流程，線上線下相結合。以前我們很多的流程都是在線下跑的，放到線上的環(huán)境，有時候可能會有一些不順暢，本著以線上流程為主導的思路，進行全面的線下的工作方法的簡化和梳理。HRIS搭建了11個主要的系統(tǒng)平臺，實現(xiàn)高度的集成自動。
第二階段：區(qū)域擴大及優(yōu)化提升
第二階段主要是在區(qū)域應用擴大和不斷的針對流程和系統(tǒng)打磨優(yōu)化。在這部分給自己定的目標是全國所有的區(qū)域納入我們的三支柱和共享的推廣。另外納入我們的一些海外業(yè)務，實現(xiàn)不同的語言版本的上線。
第三階段：智慧HR建設
在這部分我們希望數(shù)字化轉型逐步完成以后，能夠提升HR的業(yè)務處理的效率，提高員工滿意度、創(chuàng)造業(yè)務的附加值、優(yōu)化HR的管控模式，提升團隊的整體能力。
人力資源規(guī)劃如何與業(yè)務戰(zhàn)略結合
組織診斷的方法論
通過上面這種分析思路，然后就可以進行體系的逐步推進，主要分為四個步驟：
1.識別問題
通過多層次的數(shù)據(jù)分析以及多維度的員工訪談、各方面的組織測評、人員測評等，可以形成一些初步的診斷結論。
2.深入改善
有了這樣的一些結論以后，再進一步結合相關的問題，結合人力資源專業(yè)人員的管理經(jīng)驗，結合不同的業(yè)務單位大家的共識和建議，提出深化改善的方向。
3.持續(xù)監(jiān)控
一次性的診斷和一項相關建議，并不能持續(xù)保證一個組織健康穩(wěn)定的發(fā)展。所以我們進一步形成了持續(xù)監(jiān)控的解決方案。
4.信息化提升
把組織能力診斷的一些因素拿出來以后，形成了一些指標維度的體系，我們把這些東西進一步的形成了信息化的提升，通過企業(yè)內部的BI系統(tǒng)，將相關的經(jīng)營類、財務類、運營類、人力相關的一些指標進行組合，形成信息化提升的建議方向。
做好持續(xù)保障這部分，我們最終形成了五大機制，分別是：
預警機制：定期不定期的持續(xù)進行信息化的后臺監(jiān)控；
觸發(fā)機制：建立組織診斷觸發(fā)標準，明確對何類組織何時啟動組織診斷機制；
輔導機制：對組織的運營情況的持續(xù)關注并通過輔導賦能的方式為組織提供支持。
在組織的評價指標方面，主要分為三類指標：經(jīng)營業(yè)績類、組織氛圍類、組織有效性。針對不同業(yè)務單位的特點和狀態(tài)，我們會匹配不同的要求和目標值。一旦超出目標管控范圍，就會亮不同顏色的燈，并且進一步的啟動相關的對應機制。
人才發(fā)展藍海項目升級
70、20、10組合方案
2.0版本：自上而下學習
以前我們的行動學習項目都是由學員提出，上級把關，然后學習發(fā)展的團隊開始進行相關工作。在這里面員工主要是結合自己的想法，不確定性會比較多，而且上級的關注度和自己的承諾性都不大。因此我們變化為自上而下的方案，由總裁提出非常具有戰(zhàn)略高度的挑戰(zhàn)，然后團隊進一步自由組合，結合項目方向組成戰(zhàn)隊，提出具體的項目方向，高管再進行把關和跟蹤。在這種情況下，能夠做到項目全程可控，也真正關聯(lián)了集團核心戰(zhàn)略的落地。
蒙牛如何從1到10突破人力資源數(shù)字化發(fā)展
數(shù)字化轉型三階段
整體建設規(guī)劃
HR數(shù)字化平臺集成規(guī)劃
2.服務角色層：包括移動端、HR的門戶以及呼叫中心，就是能夠跟員工進行數(shù)據(jù)的直接互動和連接的一些平臺。
3.應用支持層：包括HR共享服務的工單平臺，所有的員工信息的影像系統(tǒng)，還有數(shù)據(jù)報表分析平臺。
4.基礎應用層：這一部分是比較復雜的，包含招聘系統(tǒng)、人事服務系統(tǒng)、考勤系統(tǒng)、線上培訓體系、績效管理、薪酬和工資的結算支付、社保平臺。
5.底層支撐系統(tǒng)：包括SAP-PI、主數(shù)據(jù)系統(tǒng)、MDM、檔案管理系統(tǒng)。
6.外部系統(tǒng)/平臺
除了我們本身人力資源的系統(tǒng)以外，還會和公司內部的其他平臺、甚至外國的平臺進行數(shù)據(jù)的交互。在這部分包括財務系統(tǒng)、OA系統(tǒng)、釘釘應用、短信平臺、微信公眾號、背調系統(tǒng)等等。
這些系統(tǒng)平臺如何集成，進行整體的優(yōu)化管控、數(shù)據(jù)交互，對HR的信息管理部門和IT部門來說，也是非常大的挑戰(zhàn)。
HR數(shù)字化發(fā)展
