高效組織結(jié)構(gòu)設(shè)置的五大特征
一、資源與業(yè)務(wù)協(xié)同，保證高效經(jīng)營(yíng)效率
設(shè)置一個(gè)業(yè)務(wù)部門，就帶著一系列對(duì)于經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的目標(biāo)。成熟型業(yè)務(wù)，希望成為現(xiàn)金牛，貢獻(xiàn)源源不斷的營(yíng)收和穩(wěn)定的利潤(rùn)。創(chuàng)新型業(yè)務(wù)，希望能夠突破市場(chǎng)空間，獲得更多的市場(chǎng)份額和客戶黏性。
但是，任何業(yè)務(wù)都是需要投入的，如果不能給予相應(yīng)的資源（人、財(cái)、物等）投入，沒有獨(dú)立的部門設(shè)置和人員編制，不能共享內(nèi)部技術(shù)資源和市場(chǎng)資源，業(yè)務(wù)有效開展必然受限。
所以組織結(jié)構(gòu)設(shè)置的首要目的，就是讓業(yè)務(wù)高效經(jīng)營(yíng)。
二、發(fā)揮專業(yè)職能，滿足運(yùn)營(yíng)管理要求
管理也是有價(jià)值的，合理的管理體系能夠促進(jìn)內(nèi)部資源和要素的快速流轉(zhuǎn)，實(shí)現(xiàn)組織高效率運(yùn)行。直線職能制是因?yàn)閱T工增多，需要進(jìn)行專業(yè)化的職能管理而衍生出的組織模式。人力資源問題成為制約企業(yè)發(fā)展主要問題時(shí)，需要人力資源部門的設(shè)置，構(gòu)建人力資源管理體系，履行專業(yè)職能，激勵(lì)激活組織和人才。
同樣，科學(xué)合理的行政管理體系、財(cái)務(wù)管理體系、質(zhì)量管理體系、生產(chǎn)管理體系、市場(chǎng)管理體系、研發(fā)管理體系、風(fēng)險(xiǎn)管控體系都是企業(yè)發(fā)展必備的專業(yè)職能，所以需要設(shè)置相應(yīng)的部門。
請(qǐng)牢記一點(diǎn)，職能部門設(shè)置與否，設(shè)置多少合理？不是領(lǐng)導(dǎo)說了算的，應(yīng)該是客戶和市場(chǎng)說了算的。
三、沉淀組織能力，提升企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力
像人一樣，組織也有自身的肌體和力量，是否有充足的爆發(fā)力和耐力，是能否贏得市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的關(guān)鍵。是否有足夠的免疫力，是應(yīng)對(duì)內(nèi)外部危機(jī)的關(guān)鍵。所以沉淀組織能力，是組織結(jié)構(gòu)設(shè)置關(guān)鍵目的之一。
比如企業(yè)創(chuàng)業(yè)時(shí)，市場(chǎng)規(guī)模剛起步時(shí)，靠銷售人員的辛苦即可打開市場(chǎng)，此時(shí)，需要打造一支強(qiáng)有力的銷售鐵軍，同時(shí)還應(yīng)沉淀市場(chǎng)營(yíng)銷和銷售管理的能力（設(shè)置商務(wù)部或市場(chǎng)部），讓任何一名新兵過來都能打勝仗。隨著市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)加劇，銷售導(dǎo)向的商業(yè)模式也轉(zhuǎn)變?yōu)椤笆袌?chǎng)+研發(fā)”驅(qū)動(dòng)型時(shí)，就必須增設(shè)研發(fā)部門，提升組織技術(shù)能力。同樣，隨著市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)越來越白熱化，對(duì)于研發(fā)的技術(shù)能力要求也越來越高，技術(shù)和產(chǎn)品規(guī)劃能力、技術(shù)和產(chǎn)品預(yù)研能力、技術(shù)和產(chǎn)品開發(fā)能力、技術(shù)和產(chǎn)品迭代能力，就需要研發(fā)部門不斷細(xì)化分工，加強(qiáng)投入，才能提升，所以組織結(jié)構(gòu)的設(shè)置和導(dǎo)向，也會(huì)發(fā)生些許的變化。
四、管控合理高效，層級(jí)扁平
有組織就有分工，橫向的分工決定了不同的部門設(shè)置，縱向的分工決定了層級(jí)和職級(jí)設(shè)置。組織自上而下定責(zé)定權(quán)時(shí)，既要“有活力”，又要“管得住”，“該放則放，應(yīng)收則收”。
層級(jí)扁平，有利于信息在組織內(nèi)部的高效流轉(zhuǎn)，提高整體運(yùn)行效率，但也會(huì)導(dǎo)致管理幅度過大，造成失控。所以在總部-事業(yè)部-部門等組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)時(shí)，要做好集權(quán)與分權(quán)的關(guān)系，美的進(jìn)行事業(yè)部改革時(shí)的指導(dǎo)原則“集權(quán)有道、分權(quán)有序、授權(quán)有章、用權(quán)有度”，值得大家借鑒。
五、分子公司事業(yè)部職能完備
企業(yè)在進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)設(shè)置時(shí)，對(duì)于橫向的分工已經(jīng)較為關(guān)注，嚴(yán)格區(qū)分了研產(chǎn)銷的價(jià)值鏈條。其實(shí)對(duì)于縱向的分工也應(yīng)重視起來。
總部與分子公司事業(yè)部之間，哪些職能要留在總部，哪些責(zé)任要下沉？需要有系統(tǒng)思考。一般建議“經(jīng)營(yíng)決策下沉，管理決策上移”，既能夠保證下屬單位應(yīng)對(duì)市場(chǎng)的活力，也可以保持其戰(zhàn)略方向的把控。
當(dāng)然，管理決策上移并不能完全將“管理職能上繳化”。作為經(jīng)營(yíng)體，也需要內(nèi)設(shè)職能部門提升相應(yīng)的專業(yè)性。例如下屬單位的行政管理部門、經(jīng)營(yíng)分析部門、市場(chǎng)營(yíng)銷部門及技術(shù)支持部門，這些部門的設(shè)置，既有利于提升下屬單位的職能完備性，同時(shí)做好職責(zé)分工后，也可保證總部既不臃腫也不架空。
組織結(jié)構(gòu)設(shè)置六大方法
一、分層分類劃分組織結(jié)構(gòu)
確定層級(jí)，將總部需要加強(qiáng)的組織能力建設(shè)和職責(zé)強(qiáng)化的模塊，在總部設(shè)置相應(yīng)的部門或職能。總部無需加強(qiáng)的職能，盡可下放至下屬單位。當(dāng)然，不同的集團(tuán)管控模式，配套的組織結(jié)構(gòu)設(shè)置方案，也應(yīng)有所區(qū)分。
部門分類有幾種模式，二分法為“業(yè)務(wù)部門和職能部門”，三分法為“業(yè)務(wù)部門、業(yè)務(wù)支持部門、職能部門”，四分法為“業(yè)務(wù)部門、業(yè)務(wù)推進(jìn)部門、業(yè)務(wù)支持部門、職能部門”。各家單位可根據(jù)自身情況設(shè)計(jì)相應(yīng)的分層分類組織結(jié)構(gòu)。
不同區(qū)域分類也影響組織結(jié)構(gòu)，比如市場(chǎng)區(qū)域，不同的地理位置，要區(qū)分開“華北中心、華南中心、西北中心”。
二、依據(jù)能力劃分經(jīng)營(yíng)實(shí)體
具備獨(dú)立生存能力或研產(chǎn)銷能夠?qū)崿F(xiàn)閉環(huán)的團(tuán)隊(duì)，可獨(dú)立設(shè)置經(jīng)營(yíng)實(shí)體，以事業(yè)部、分子公司的方式存在。無法獨(dú)立生存的，可以以業(yè)務(wù)部門或孵化團(tuán)隊(duì)的方式設(shè)置組織結(jié)構(gòu)。
三、依據(jù)職能劃分部門
具備獨(dú)立職能且工作量較大時(shí)，可設(shè)置相應(yīng)部門。如內(nèi)審部門，企業(yè)規(guī)模較小時(shí)，內(nèi)審部門可按照“虛擬部門”的方式合署辦公，即掛靠在某一實(shí)際部門，實(shí)現(xiàn)“一套人馬，兩塊牌子”。企業(yè)規(guī)模較大，需要完善內(nèi)部風(fēng)控職能時(shí)，可將內(nèi)審部門獨(dú)立設(shè)置。
四、新老業(yè)務(wù)劃分組織結(jié)構(gòu)
傳統(tǒng)業(yè)務(wù)和新興業(yè)務(wù)的部門設(shè)置層面盡量割裂開，因?yàn)闃I(yè)務(wù)模式不一樣，對(duì)于能力和資源的要求也不一樣，所以新業(yè)務(wù)在組織結(jié)構(gòu)上建立單列設(shè)置。無論是孵化團(tuán)隊(duì)還是新興事業(yè)部，都應(yīng)給予充分的經(jīng)營(yíng)權(quán)利，鼓勵(lì)試錯(cuò)，鼓勵(lì)突出重圍。
五、人員能力劃分組織結(jié)構(gòu)
組織結(jié)構(gòu)是針對(duì)事的分工，需要人來統(tǒng)領(lǐng)才能真正實(shí)現(xiàn)價(jià)值，所以對(duì)于不同部門的管理者也提出了要求。管理者能力強(qiáng)一些時(shí)，可以將部門的職責(zé)范圍擴(kuò)大一些，設(shè)置不同職能中心。管理者能力弱一些時(shí)，則需將中心拆散，變?yōu)楠?dú)立的職能部門。
六、業(yè)務(wù)模式?jīng)Q定組織結(jié)構(gòu)
不同類型的業(yè)務(wù)模式對(duì)組織結(jié)構(gòu)會(huì)有所影響。華為系統(tǒng)解決方案業(yè)務(wù)，需要后端的研發(fā)和交付給予支持，所以采取矩陣式運(yùn)作的方式。由于解決方案對(duì)于營(yíng)銷和技術(shù)有平臺(tái)的要求，所以對(duì)應(yīng)有BG和系統(tǒng)解決方案大部制的設(shè)計(jì)。
今日頭條主要負(fù)責(zé)C端運(yùn)營(yíng)，用戶的喜好瞬息萬變，所以采取中臺(tái)+FT團(tuán)隊(duì)的方式拓展，中臺(tái)負(fù)責(zé)為所有前端業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)提供支持，F(xiàn)T團(tuán)隊(duì)以積木式結(jié)構(gòu)應(yīng)對(duì)環(huán)境變化。
簡(jiǎn)言之，能夠獨(dú)立閉環(huán)經(jīng)營(yíng)的，可以設(shè)置事業(yè)部；獨(dú)立完成職能的，可以設(shè)置部門；部門設(shè)置兩大類，業(yè)務(wù)部門和管理部門。適合規(guī)模經(jīng)濟(jì)的，有共同資源可以享用的，適合大部制；業(yè)務(wù)運(yùn)作模式適合單兵作戰(zhàn)的，可以用小團(tuán)隊(duì)。管理人員能力強(qiáng)一些，部門設(shè)置的可以包含內(nèi)容多一些，能力弱一些，管理規(guī)?？梢孕∫恍?。傳統(tǒng)業(yè)務(wù)和新興業(yè)務(wù)部門要分裂開，因?yàn)闃I(yè)務(wù)運(yùn)作方式完全不一樣，管理職能上升到集團(tuán)，業(yè)務(wù)職能下沉到事業(yè)部分子公司。
此外，在設(shè)置組織結(jié)構(gòu)時(shí)，還需要注意政策合規(guī)和上級(jí)監(jiān)管要求，例如上市公司需要專門的證券事務(wù)部門，國(guó)有企業(yè)需要有黨務(wù)黨建相關(guān)部門設(shè)置。
組織結(jié)構(gòu)沒有大家想象的那么復(fù)雜，無論是總部-事業(yè)部制，還是職能部門與業(yè)務(wù)部門的區(qū)分，本質(zhì)上都是組織的分工，通過將不同的責(zé)任模塊進(jìn)行細(xì)分和切割，獨(dú)立變成自主運(yùn)行的實(shí)體，所以只要將企業(yè)的戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)邏輯及價(jià)值流運(yùn)行的邏輯思考清楚，加上流程梳理、職能域分解、ETA問卷、對(duì)標(biāo)審視等技術(shù)方法，都可以設(shè)計(jì)出適合自己的組織結(jié)構(gòu)。
學(xué)者生，像者死，組織結(jié)構(gòu)可以學(xué)習(xí)先進(jìn)企業(yè)的先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)和底層邏輯，切不可照搬照用，畢竟組織要適配戰(zhàn)略，同時(shí)也要適配能力，適合自己的，才是最好的組織結(jié)構(gòu)。
