7月28日，「Moka Foresight 人力數(shù)字化論壇暨夏季產(chǎn)品發(fā)布會(huì)」首場杭州站成功舉辦。Moka邀請到歐凱HRVP耿健進(jìn)行了主題分享，耿健以“人才多元化和高質(zhì)量Context成就高效組織”為主題，分享了歐凱如何通過多元化的人才策略，和上下一致的高質(zhì)量決策信息環(huán)境，找到更合適的組織解決方案。

以下是根據(jù)耿健的演講內(nèi)容進(jìn)行的文字整理：

當(dāng)下階段，中小企業(yè)CEO都比較關(guān)心企業(yè)的管理模式，他們試圖學(xué)習(xí)知名企業(yè)的方法論和框架體系，渴望升華企業(yè)使命與愿景，但無論是渴望沖刺還是變革，都要接受不確定性。

在此過程中，企業(yè)需要建立值得信任的文化，以坦誠、透明、包容為底座，支撐企業(yè)的轉(zhuǎn)型與增長。同時(shí)，HR要行使自身職責(zé)，幫助公司尋找包含操作人員、專業(yè)行家、管理者、領(lǐng)導(dǎo)者與價(jià)值觀捍衛(wèi)者組成的真正高管團(tuán)隊(duì)，以帶領(lǐng)公司從容應(yīng)對內(nèi)外變化。

當(dāng)下階段，在擁有團(tuán)隊(duì)的基礎(chǔ)上，以下三大核心組織能力極為重要。

● 財(cái)務(wù)管理能力

耿健建議，CEO應(yīng)該在企業(yè)資金規(guī)模10億時(shí)，按30億的規(guī)模預(yù)設(shè)尋找財(cái)務(wù)人員，確保企業(yè)資金規(guī)模擴(kuò)張時(shí)，融資、投資等環(huán)節(jié)處于正確節(jié)奏。

●?戰(zhàn)略能力

這是企業(yè)在變革的過程中往往會(huì)忽略的一點(diǎn)，但企業(yè)真正需要的正是擁有戰(zhàn)略能力的人才。

●?目標(biāo)管理能力

目標(biāo)清晰，步驟完備，能按規(guī)定的計(jì)劃把公司的戰(zhàn)略執(zhí)行下來，就具有達(dá)標(biāo)的目標(biāo)管理能力。

總之，當(dāng)企業(yè)生存受到挑戰(zhàn)、業(yè)務(wù)沖刺時(shí)，組織管理就是一個(gè)棘手問題，會(huì)不斷提醒我們不要想著去找“畢其功于一役的解決方案”、“唯一最好的解決方案”。此時(shí)，通過多元化的人才策略和上下一致的高質(zhì)量Context，可以幫組織找到更合適的解決方案，逐步提升整體效能。

1. 人才先于戰(zhàn)略

●?人才會(huì)帶來可靠高下限

一名高級別的人才已經(jīng)歷過許多理論實(shí)踐，踩過的坑可能比該階段許多業(yè)務(wù)一號位多得多。

●?人才穩(wěn)定性

作為一名有著無數(shù)實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)的人才，其輸出質(zhì)量會(huì)處于穩(wěn)定狀態(tài)。

●?人才創(chuàng)造性

對于產(chǎn)品類、營銷類企業(yè)組織，創(chuàng)造性的人才必不可少，他將在組織中發(fā)揮關(guān)鍵作用。

因此，要讓業(yè)務(wù)一號位與HR共同做人力資源的操盤手。HR一號位在為團(tuán)隊(duì)構(gòu)建人才供給的過程中，要知曉老板特點(diǎn)，招聘匹配企業(yè)風(fēng)格的人才。與此同時(shí)，真正的高管要做得到張力控制。能站在CEO的立場上看問題，又不能丟掉自己的陣地，在不同場景切換視角、控制張力。在服從于公司規(guī)則的基礎(chǔ)上，保持積極自主性。

2. 多元化人才框架

在當(dāng)下，企業(yè)最需要的是多元化的人才策略，但多元化的前提是文化單一，即坦誠、透明、包容的文化。這里可提到兩個(gè)模型：一個(gè)是性格多樣性，另一個(gè)是決策偏好多樣性。

●?性格多樣性模型

四個(gè)象限將模型分為不同類型，不同公司正需要擁有多種多樣性格特點(diǎn)的人才，起到搭配互補(bǔ)的作用。外向支配型人才搭配謹(jǐn)慎知識型人才，加強(qiáng)員工粘合程度，提高雙方影響性與互動(dòng)性。

●?決策偏好多樣性模型

該模型可以解釋為，人的決策偏好是可以被訓(xùn)練的。在偏好坐標(biāo)軸中，橫軸是個(gè)人輸出，輸出代表偏好思考與發(fā)散；縱軸是個(gè)人輸入，輸入代表偏好抽象信息或具象信息。坐標(biāo)右下角代表思考型群體，左下角代表隧道型群體，左上角則代表行動(dòng)感群體。

隧道型群體與支配型群體往往具有很強(qiáng)的決策能力，但對于信息的來源抓得不夠細(xì)致，也對事物的觀察有所欠缺。任命隧道型人才為管理層時(shí)，要對其角色偏好進(jìn)行訓(xùn)練，同樣的，在任命其他類型人才時(shí)，也要通過訓(xùn)練促使其揚(yáng)長避短。

1. “Context，not Control”

在公司規(guī)模變大的過程中，如何提升組織效率，應(yīng)對管理上面臨的挑戰(zhàn)？從奈飛的創(chuàng)始人兼CEO里德哈斯廷斯提出，到字節(jié)跳動(dòng)的創(chuàng)始人張一鳴力推，“Context，not Control”的管理模式在提升管理效能、打造高效組織方面效果顯著。

具體來講，什么是Context，什么是Control？Context是指決策所需要的信息集合，包括原理是什么，市場環(huán)境如何，整個(gè)行業(yè)格局如何，優(yōu)先級是什么，需要做到什么程度，以及業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)和財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)等。Control則包括了委員會(huì)、指令、分解和匯總、流程、審批等。今天，我們應(yīng)該把決策所需信息透明公開化，對員工可見，而非控制信息并將其作為權(quán)力控制的工具。“信息是資源，而不是權(quán)力”。

為什么選擇傾向于“Context，not Control”？這是因?yàn)樵贑ontrol模式下，CEO們往往有過成功的經(jīng)驗(yàn)，卻忽略了抽象知識與具體形式之間的差距，在實(shí)行自上而下的宏大戰(zhàn)略時(shí)，往往產(chǎn)生了災(zāi)難。而Context管理模式采用分布式運(yùn)算，利用集體的智慧，讓更多人參與決策。

向智能化轉(zhuǎn)型的歐凱，就主張采用Context管理模式下的分布式?jīng)Q策。

該主張的核心邏輯為，在種種不確定的情況下，積累足夠的人才厚度，使大家處于同頻狀態(tài)，積極地合力于一個(gè)事項(xiàng)上，制定優(yōu)

先級與準(zhǔn)確度最高的解決方案。讓更多人參與決策，讓更多想法自下往上涌現(xiàn)出來，而非純粹從上到下的戰(zhàn)略分解。

2. 三大原則讓Context更優(yōu)化

好的Context一定是圍繞“能做決策”作為絕對出發(fā)點(diǎn)來構(gòu)建的，這項(xiàng)構(gòu)建能力非常重要，但極易被忽略，它決定了個(gè)人工作效率，更決定了個(gè)人在團(tuán)隊(duì)中的協(xié)作效率。我們在企業(yè)的每一天都發(fā)生著無數(shù)的對話溝通，所有的對話，都應(yīng)該有解決方案、能得出結(jié)論，而不是為了得出結(jié)論才來構(gòu)建對話。掌握以下三大原則，可以讓Context更為優(yōu)化：

● 是什么？

好的背景信息可以讓討論者對問題的討論足夠充分、足夠完整、足夠清晰，讓對方很快明白你的表達(dá)意圖，避免讓對方無法理解的無效溝通。

●?為什么？

背景信息要補(bǔ)充這件事情的發(fā)生原因，推薦豐田的“5 WHY”法。多問幾個(gè)為什么，會(huì)讓他人更加明白信息傳遞的真實(shí)意圖，讓人清晰了解對話去向。

●?怎么辦？

尋找問題易，而解決問題難。如果只提出問題而沒有建議，那這段談話內(nèi)容則會(huì)不夠飽滿充實(shí)。對話需要擁有一個(gè)比較成熟的想法和建議。

有著傳統(tǒng)制造業(yè)背景的歐凱，曾在溝通與協(xié)作上存在許多問題。從今年3月份開始，歐凱進(jìn)行了溝通方式的簡化與改變，到6月調(diào)研時(shí)，許多員工都認(rèn)為，會(huì)議的質(zhì)量已得到了提升。

3. Moka給歐凱帶來了什么？

在耿健看來，Moka除了為HR服務(wù)，更是一個(gè)可以面向CEO的系統(tǒng)。因?yàn)镸oka系統(tǒng)將HR們的工作一一展現(xiàn)，讓CEO面對的不再是枯燥的表格，而是各個(gè)清晰可見的具體事項(xiàng)。

“因?yàn)榭匆?，所以相信?/strong>，在企業(yè)的發(fā)展中，各類信息都需要被看見、被理解。歐凱本是一家傳統(tǒng)企業(yè)，因?yàn)镸oka People的存在，員工可以獲得更多Context，CEO也加深了對HR工作系統(tǒng)的理解。因?yàn)榭匆?，大家都擁有了不一樣的感受?/p>