2021年12月23日，在摩卡研習(xí)社聯(lián)合Moka舉辦的GHRC全球人力資源管理大會(huì)上，微軟中國(guó)區(qū)人力資源總監(jiān)許妍發(fā)表了主題為 “微軟文化變革之路”的演講，聚焦于微軟文化變革路徑，分享了其方法論。

以下內(nèi)容節(jié)選自許妍的現(xiàn)場(chǎng)分享，現(xiàn)場(chǎng)分享視頻和嘉賓PPT合集可在『文末』獲取。

大家好，我是許妍。這幾年，我越來(lái)越覺(jué)得一個(gè)“好”公司和一個(gè)“偉大”的公司是不一樣的。

我在微軟有兩段工作經(jīng)歷，其實(shí)這次我是重新加入微軟的，中間離開(kāi)過(guò)2年多，后來(lái)又重新回來(lái)了。我很幸運(yùn)，當(dāng)我第一次加入微軟時(shí)，正好是新任CEO薩提亞·納德拉剛剛上任，有幸從一開(kāi)始就歷經(jīng)了微軟的轉(zhuǎn)型，這次重歸微軟，繼續(xù)體驗(yàn)微軟如何從一家好公司到一家偉大公司的轉(zhuǎn)變。

一、時(shí)代背景的變遷

首先看宏觀背景。在VUCA時(shí)代我們面臨的所有不確定與困惑，都要求我們必須不斷挑戰(zhàn)自己，包括一個(gè)組織，所以我用持續(xù)變革來(lái)形容這個(gè)時(shí)代。

過(guò)去，這個(gè)變化是階段性的，所以那時(shí)幾乎所有組織都可以從外面租借幫助它變革的力量。大部分企業(yè)都視穩(wěn)定為好，變化一來(lái)，如臨大敵。

現(xiàn)在，這個(gè)變化是持續(xù)不斷的，一波接一波。不能租用變革能力的情形下，就必須把這種變革的能力鑲嵌在組織里，也就是說(shuō)需要具備同時(shí)掌控很多事情的能力，比如說(shuō)微軟最初變革時(shí)，經(jīng)常提到perform while transform，就是一邊要確保達(dá)成優(yōu)異的業(yè)績(jī)，一邊要做各方面的轉(zhuǎn)型，這意味著對(duì)組織里每個(gè)人的要求都是非常高的。這個(gè)時(shí)代，我相信大家都認(rèn)同組織的變化是有效的。如果一段時(shí)間內(nèi)組織陷入穩(wěn)定期，反而需要警惕，應(yīng)該主動(dòng)搜尋變化的可能。

微軟現(xiàn)在市值超過(guò)2.5億美金，其實(shí)就是通過(guò)對(duì)組織的變革來(lái)實(shí)現(xiàn)的。表面上，它進(jìn)行很多業(yè)務(wù)上的、戰(zhàn)略上的調(diào)整；更深層的變化是在內(nèi)部發(fā)生的。然而，變革涉及到方方面面，為什么會(huì)把文化變革當(dāng)成最核心的力量？

如果用一個(gè)冰山來(lái)比喻，那幾乎所有企業(yè)都建立了在海面之上的這部分，即世界上所有組織都說(shuō)我有一個(gè)愿景、有一個(gè)使命……是很多指引企業(yè)走向的方向性的東西。

海面之下分成兩部分，一部分是我們做什么才可以得到想擁有的這些東西。要做的有很多，這里列出來(lái)的詞不能概括所有，但是我相信每一個(gè)企業(yè)，尤其是這種世界級(jí)跨國(guó)企業(yè)，肯定要不斷地建設(shè)，才能擁有海面上可見(jiàn)的部分。

其實(shí)，最深層驅(qū)動(dòng)一切的反而是那些不可見(jiàn)又很難琢磨，根深蒂固的東西。在冰山最深層，有一個(gè)詞叫mental models，就是心智模式。人的心智模式，最終決定了這個(gè)組織的文化，所以文化的變革最終是人的心智模式的改變。

1975年4月4日，微軟成立了。1999年，也就是22年前，它的市值是6000億美金，居世界第一。但接下來(lái)的14年一直下滑，最低差不多是2000多億美金。后來(lái)它在最近的不到一年時(shí)間里，市值增長(zhǎng)45%，這是什么概念？它的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，蘋(píng)果差不多增長(zhǎng)23%，亞馬遜5.5%。到底是什么讓一個(gè)46歲的中年的高科技公司重新煥發(fā)出了青春，被評(píng)為最有創(chuàng)新力的公司？

現(xiàn)在微軟市值差不多是2.5個(gè)億，全球員工也快14萬(wàn)了。這些年，這個(gè)龐大的組織不斷地創(chuàng)造著非凡的產(chǎn)品，招聘的也都是全世界頂級(jí)的優(yōu)秀人才。我記得薩提亞上臺(tái)之前的那一兩年，發(fā)現(xiàn)文化確實(shí)出了問(wèn)題，一個(gè)組織招了再多優(yōu)秀的人才，也不一定能煥發(fā)出他們應(yīng)有的合力。當(dāng)時(shí)個(gè)人英雄主義比較嚴(yán)重，大家都不合作，內(nèi)部的惡性競(jìng)爭(zhēng)也頻繁出現(xiàn)。薩提亞·納德出任微軟CEO的一開(kāi)始，就指出我們要從文化開(kāi)始變革。

二、文化變革是心智模式的變革

文化轉(zhuǎn)型是一個(gè)終身旅程，所以我們幾乎很少對(duì)外界說(shuō)文化轉(zhuǎn)型成功了。沒(méi)有所謂的成功，因?yàn)橐恢痹诼飞?。文化轉(zhuǎn)型里，顯性的是業(yè)績(jī)的成功，但很多隱性之處都是在組織里的人親身感受到的。我們的客戶也說(shuō)，怎么感覺(jué)這幾年跟微軟接觸的過(guò)程里，很多東西都悄然改變了，但是具體是什么也說(shuō)不太清楚。

我自己的體驗(yàn)是，撬動(dòng)一個(gè)人的心智模式是潛移默化的，當(dāng)組織里的一切都開(kāi)始改變的時(shí)候，你會(huì)不知不覺(jué)被帶著走，不然會(huì)有一種危機(jī)感、不適應(yīng)感。在微軟這7年里，很多人離開(kāi)了，他不太明白這種轉(zhuǎn)型對(duì)個(gè)人意味著什么，也跟不上改變的步伐；微軟也吸收了很多新鮮血液，這個(gè)組織正不斷進(jìn)化。

我們?cè)賮?lái)看文化變革的外部刺激因素是什么？

首先，創(chuàng)新者的窘境。我們所有的產(chǎn)品不斷地改變、創(chuàng)新，10年前的產(chǎn)品和10年后已經(jīng)變得不太相關(guān)，或早已過(guò)時(shí)了，創(chuàng)新需要不停更新。

其次，數(shù)字化轉(zhuǎn)型。雖然微軟一直幫客戶做數(shù)字化轉(zhuǎn)型，它自己也要身體力行地轉(zhuǎn)變。

第三個(gè)，跟人力資源更相關(guān)，是勞動(dòng)力市場(chǎng)的改變。這一點(diǎn)作為人力資源的從業(yè)者我想仔細(xì)聊聊。

勞動(dòng)力市場(chǎng)的變化趨勢(shì)主要表現(xiàn)在以下五方面：

1.Skill economy，技術(shù)經(jīng)濟(jì)。你會(huì)發(fā)現(xiàn)越來(lái)越找不到符合現(xiàn)有技術(shù)要求的人才，因?yàn)楹芏嗉夹g(shù)短期內(nèi)就會(huì)被更新，被重塑，有些技術(shù)已經(jīng)完全不相關(guān)了。所以技術(shù)經(jīng)濟(jì)下，技術(shù)要越來(lái)越快地更新。

2.Augmented humanity，人機(jī)互動(dòng)。現(xiàn)今人工智能幫助我們?cè)鰪?qiáng)生產(chǎn)力，但我們要關(guān)注humanity，人的部分存在的意義和核心作用是什么？

3.Diversity and inclusion are existential，多元和包容不是表面功夫。很多跨國(guó)企業(yè)都開(kāi)始宣揚(yáng)多元包容，但大多停留在表面，比如增加女性員工的比例，國(guó)外市場(chǎng)增加有色人種的比例，引入殘障人士等等，但真正的多元發(fā)生在人的心智模式上，撬動(dòng)這一切實(shí)現(xiàn)多元的，其實(shí)是包容。有個(gè)比喻特別好，“多元”是你獲得了一張舞會(huì)的門票，“包容”是你可以肆意盡情地起舞。

4.Purpose，culture and company stance。現(xiàn)在很多組織意識(shí)到有使命和愿景是多么重要的事，因?yàn)樵谶@個(gè)組織里，每一個(gè)從業(yè)者都在尋找自我和愿景使命之間有什么關(guān)系，我在里面能不能感受到意義感、價(jià)值感和幸福感。

5.Fluid and flexible，靈活的辦公環(huán)境。不只是一個(gè)辦公環(huán)境，它指企業(yè)的靈活度。新冠疫情爆發(fā)后，顯然很多公司都面臨著這樣的挑戰(zhàn)，原有的雇傭模式已經(jīng)不再有效，需要很多創(chuàng)新的工作模式。這不僅僅是你在哪里工作的問(wèn)題，還包括是否組織只雇傭全職員工。美國(guó)有40%的企業(yè)開(kāi)始考慮需要零工、兼職等多種多樣的雇傭模式，這都是未來(lái)趨勢(shì)，中國(guó)也開(kāi)始展現(xiàn)這種趨勢(shì)。

在這樣的大背景下，對(duì)于人力資源從業(yè)者來(lái)講，我們更要考慮需要怎樣的組織和勞動(dòng)力，才能夠讓這個(gè)組織持續(xù)存在和繁榮。

我記得有個(gè)人是耶魯大學(xué)專門研究組織壽命的，他發(fā)現(xiàn)大部分規(guī)模達(dá)到一定程度的企業(yè)，壽命也就是15年到25年。微軟46歲還可以煥發(fā)青春，一定是抓住了關(guān)鍵時(shí)機(jī)轉(zhuǎn)型。

微軟的第三任CEO說(shuō)過(guò)這么一句話，大概翻譯成中文是說(shuō)作為一個(gè)CEO，最重要的任務(wù)和使命就是創(chuàng)建文化，使得組織里每一個(gè)人都可以在其中呈現(xiàn)最佳狀態(tài)，如果我沒(méi)有在做這件事，那我其實(shí)是沒(méi)有貢獻(xiàn)任何價(jià)值的。這位CEO就是薩提亞納德拉，他出生成長(zhǎng)在印度，媽媽是教授梵文的，所以他從小耳熏目染，他爸爸是公務(wù)員，堅(jiān)信馬克思主義，所以他的思想里有著東西方文化交融的影響，他倡導(dǎo)的這一切并非簡(jiǎn)單典型的西方信仰。

實(shí)際上，所謂的文化就是冰山最底層——心智模式的改變。而開(kāi)始改變，則要具備成長(zhǎng)思維。成長(zhǎng)思維是由一位斯坦福教授提出來(lái)的，我大概介紹一下。

第一維度，成為一個(gè)學(xué)習(xí)者，終身學(xué)習(xí)；第二維度，保持開(kāi)放的態(tài)度，歡迎反饋。第三維度，擁抱挑戰(zhàn)，有計(jì)劃的冒險(xiǎn)，從失敗中成長(zhǎng)；最近幾年微軟覺(jué)得反饋這個(gè)詞也會(huì)激起人的防御機(jī)制，所以把反饋改成了perspective，翻譯成中文就是洞見(jiàn)或視角，我們經(jīng)常鼓勵(lì)大家邀請(qǐng)別人的洞見(jiàn)，視角、觀點(diǎn)，這也是一種意識(shí)的進(jìn)化。

成長(zhǎng)思維在微軟也意味著always learning，終身學(xué)習(xí)，CEO一直強(qiáng)調(diào)，我們要從一個(gè) know it all的組織進(jìn)化到一個(gè)learn it all的組織，從專家心態(tài)到學(xué)習(xí)者的心態(tài)。還有癡迷于客戶、多元包容、作為一個(gè)整體，共生共贏，共同創(chuàng)造不凡。這就是微軟文化一個(gè)簡(jiǎn)單，大略的解析。

三、微軟文化變革的方法論

微軟的文化轉(zhuǎn)型先要create meaning，對(duì)于組織、團(tuán)隊(duì)、個(gè)體，它的意義是什么，再不斷激活、學(xué)習(xí)、迭代、成長(zhǎng)，然后再建立新的意義。這個(gè)事情說(shuō)起來(lái)容易，實(shí)現(xiàn)起來(lái)要通過(guò)更復(fù)雜的過(guò)程，我大概用四個(gè)步驟表示一下具體怎么激活這個(gè)循環(huán)：

第一，behaviors，行為。行為轉(zhuǎn)變是困難的，改變前要做很多鋪墊。舉個(gè)例子，微軟有一個(gè)如北極星一樣的領(lǐng)導(dǎo)力法則，它會(huì)嵌到流程里指引、衡量你的行為，簡(jiǎn)單來(lái)說(shuō)，對(duì)人才的選用育留，都要通過(guò)這個(gè)指引進(jìn)行。

第二，system，系統(tǒng)。舉個(gè)例子，原來(lái)我們也會(huì)像大部分公司一樣每年做一次績(jī)效考評(píng)，后來(lái)發(fā)現(xiàn)一年一次很尷尬，而且有點(diǎn)僵化，于是我們變成了一年三次員工與他的直線經(jīng)理之間的connect：首先，過(guò)去這一個(gè)季度或者半年，你做出了什么貢獻(xiàn)，實(shí)現(xiàn)了哪些目標(biāo)；其次，你如何支持他人的目標(biāo)實(shí)現(xiàn)；最后，別人如何貢獻(xiàn)在你的目標(biāo)實(shí)現(xiàn)中。從這三個(gè)維度來(lái)看，你跟他人在成就的過(guò)程中的合力，你怎么賦能他人，他人又怎么賦能于你。員工逐漸感受到這不是一個(gè)簡(jiǎn)單的績(jī)效考評(píng)，而是一個(gè)按暫停鍵的機(jī)會(huì)，不單一強(qiáng)調(diào)結(jié)果，而要看到過(guò)程的重要性。微軟改變了績(jī)效考核體系，更現(xiàn)實(shí)的把文化倡導(dǎo)的鑲嵌進(jìn)來(lái)，這樣才能讓員工相信文化轉(zhuǎn)型是認(rèn)真的，且正在發(fā)生。

第三，symbols，符號(hào)或儀式感。在一個(gè)組織里，符號(hào)可以不斷幫你構(gòu)建意義。微軟有一個(gè)著名的象征性活動(dòng)：“黑客馬拉松”，就是每年鼓勵(lì)員工在全球范圍內(nèi)自發(fā)進(jìn)行很多創(chuàng)新活動(dòng)，這些創(chuàng)新會(huì)對(duì)外宣傳，邀請(qǐng)微軟的合作者參加，有些創(chuàng)新會(huì)轉(zhuǎn)變成現(xiàn)實(shí)。

第四，storytelling。講故事。可以真實(shí)拽動(dòng)文化轉(zhuǎn)型，如果所有東西都是從上而下的，是不完整的，效果也不會(huì)很好。而是同時(shí)從下而上地促動(dòng)文化的轉(zhuǎn)型。我特別喜歡的一個(gè)項(xiàng)目叫Outside in，請(qǐng)了很多有意思的人，包括演員、體育冠軍、政客，各行各業(yè)的人講他們的故事，他們?cè)趺纯创砷L(zhǎng)思維，怎么認(rèn)知微軟宣揚(yáng)的文化里的要素。微軟在告訴全世界：我們堅(jiān)信的這一切，是universal的，超越組織，是普適全人類的、是社會(huì)性的。

微軟文化通過(guò)四個(gè)方式不斷循環(huán)，創(chuàng)造意義，激活、迭代、學(xué)習(xí)、成長(zhǎng)。在這個(gè)過(guò)程里，每一個(gè)人會(huì)不知不覺(jué)地被重塑。微軟希望組織里每一個(gè)人走過(guò)這樣一個(gè)旅程后，從認(rèn)知層面理解消化它，輸入到人生各個(gè)層面，應(yīng)用到工作與生活中，最后作為大使來(lái)宣傳這個(gè)文化。

微軟總結(jié)出來(lái)了10個(gè)文化轉(zhuǎn)型的反思和收獲，我想跟大家分享，句句經(jīng)典。

第一，尊重過(guò)去。我們不否認(rèn)過(guò)去的一切發(fā)生，無(wú)論成就還是失敗，我們自己去主動(dòng)定義未來(lái)。

第二，文化轉(zhuǎn)型這件事應(yīng)該是簡(jiǎn)單的卻有戰(zhàn)略性意義的。

第三，你裝不出來(lái)。只有身體力行，活出那個(gè)狀態(tài)，不能停留在喊口號(hào)階段。

第四，要有目標(biāo)驅(qū)動(dòng)的使命。所相信的和宣傳的要高度一致。

第五，需要符號(hào)性的、儀式性的改變，大大小小的都需要。

第六，鼓勵(lì)組織里每一個(gè)人更真實(shí)更一致。

第七，不斷溝通，不斷溝通，不斷溝通。

第八，科技加速轉(zhuǎn)型。微軟是一家科技公司，利用科技加速文化轉(zhuǎn)型。

第九，每個(gè)人的“槳”都在水里。大家都要不遺余力，不做旁觀者。

第十，保持謙遜與好奇，成為終身學(xué)習(xí)者。

希望大家能從我的演講中獲取到一些價(jià)值和感受到一些意義，謝謝。