2020年突如其來的一場疫情，大部分企業(yè)遭受重創(chuàng)，但有些企業(yè)卻看到了機(jī)遇。
受疫情沖擊，不少線下企業(yè)的傳統(tǒng)經(jīng)營模式受阻，紛紛轉(zhuǎn)戰(zhàn)線上求生。《駕馭未來：抓住奇點(diǎn)沖擊下的商機(jī)》一書中提到，所有技術(shù)都在以空前的速度向前發(fā)展，許多傳統(tǒng)行業(yè)將被徹底顛覆。
其中從微信生態(tài)成長起來的頭部SaaS服務(wù)商——有贊，在這場戰(zhàn)“疫”里脫穎而出，有贊在2020年一季度的收入超出市場預(yù)期，一個(gè)主要的原因來自于，疫情之下，傳統(tǒng)企業(yè)對數(shù)字化、私域運(yùn)營的需求大大提高，從而紛紛與有贊合作。
疫情期間，紅蜻蜓、王府井百貨、TCL、雅戈?duì)?、良品鋪?zhàn)?、海底撈在?nèi)的十幾萬商家，通過有贊積極轉(zhuǎn)型，有贊成了助力他們實(shí)現(xiàn)快速數(shù)字化轉(zhuǎn)型的背后推手。
2020年11月27日，有贊8周年生態(tài)大會(huì)上，有贊CEO白鴉透露，在2020年前三季度，有贊服務(wù)商家的交易額達(dá)723億元。不久之后，中國有贊發(fā)布公告，稱2020年全年交易額達(dá)到1037億元。
疫情期間，大量商家或自愿或被迫去做線上營銷，這波激增的客戶需求，不管是對一線銷售還是中后臺的服務(wù)運(yùn)營，抑或是產(chǎn)品技術(shù)保障，都是一個(gè)指數(shù)級增長的業(yè)務(wù)量挑戰(zhàn)。而有贊能快速適應(yīng)變化并脫穎而出破千億的底氣，來源于其業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的敏捷應(yīng)對，也來源于其人才團(tuán)隊(duì)具備的底層能力和文化保障。
1、有贊不約而同的利他文化
《論語》說“成己達(dá)人”，對自己的成長有要求，成就他人又提高自己，是有贊不約而同的利他文化。
作為一家產(chǎn)品基因濃厚的公司，有贊擅長從客戶需求出發(fā)，不斷打磨和迭代SaaS產(chǎn)品和服務(wù)，以適用于各種場景的商家。
作為一個(gè)組織，有贊鼓勵(lì)員工明確自己想成為什么樣的人，為其提供充分的學(xué)習(xí)資源和成長氛圍，保證每一個(gè)加入有贊的伙伴，都有成長的路徑和方法。
在有贊，我們的價(jià)值觀中有一個(gè)維度是“誠意服務(wù)”：站在客戶的角度思考，以服務(wù)贏得口碑，以服務(wù)贏得信任。整個(gè)公司文化也非常強(qiáng)調(diào)合作和業(yè)務(wù)上下游之間的相互服務(wù)。任何人被求助或被提需求，都會(huì)從事情本身出發(fā)解決問題，提供方法和方案，不會(huì)說“這不關(guān)我的事”。在此前提下，自我驅(qū)動(dòng)、成就他人和成就自己，是明顯的有贊氣質(zhì)。
產(chǎn)品不會(huì)說“我是做產(chǎn)品的，我只看產(chǎn)品要做的怎么樣”，而是從商家面臨什么樣的問題和場景著手，組合出相應(yīng)的功能和解決方案解決商家的問題。技術(shù)也不會(huì)說“我是研發(fā)工程師，我只看寫出來的代碼有多牛逼”，而是我寫的代碼是不是能真的幫客戶解決問題。不管是產(chǎn)品研發(fā)，還是銷售客服，抑或是HR和財(cái)務(wù)，都能從客戶的需求出發(fā)，以終為始。
有贊人有一個(gè)簡單、樸實(shí)的目標(biāo)：如何讓商家的生意變得更好、更順？每天踏踏實(shí)實(shí)做事、服務(wù)商家，幫助每一位重視產(chǎn)品和服務(wù)的商家成功，是每個(gè)有贊人都在踐行的使命。為了達(dá)成這個(gè)目標(biāo)，有贊人總是會(huì)更加關(guān)注創(chuàng)造長期價(jià)值、追求持續(xù)增長。
2、快速發(fā)展的互聯(lián)網(wǎng)人才應(yīng)該具備的底層能力
面向不確定性高的未知領(lǐng)域，通常的應(yīng)對方式是敏捷分析內(nèi)、外部的情報(bào)數(shù)據(jù)，得出一個(gè)相對確定的結(jié)論，再往下走。在此前提下，邏輯思考能力顯得尤為重要。如果沒有清晰的邏輯，或者并不是在相對趨同的前提下得出結(jié)論，結(jié)論會(huì)大相徑庭，做下去可能適得其反。
無論互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)怎樣講究快速試錯(cuò)，仍然需要建立在比較理性的分析和有邏輯的前提下。
互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)并不像傳統(tǒng)企業(yè)那樣有明確的規(guī)章制度、文件等比較固化或者慣性的東西。很多做事的流程和方法只能約定俗成或口口相傳，遇到事情大家總會(huì)情不自禁地找最安全的方法，比如總有人說“原來老板領(lǐng)著我們都是這樣干的，現(xiàn)在還要這樣干！”
在互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，人才團(tuán)隊(duì)的增速相對來說很快。如果每個(gè)新來的伙伴都按原來的方法做事，就壞了。比如一家快速發(fā)展的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，第一年100個(gè)人，第二年500個(gè)人，第三年2000個(gè)人，用100人規(guī)模的思維，肯定沒法解決2000人規(guī)模的問題。原來的工作方式和思考方法，不一定趕得上未來需要做的事情的節(jié)奏。所以遇到新問題一定要獨(dú)立思考，多問為什么，了解背景和原因，再做調(diào)整和精進(jìn)。
要知道原來是在什么背景下考慮問題的？現(xiàn)在的背景變成了什么樣？不但要能提出問題，還要能找到解決問題的方法。在有贊這樣一個(gè)創(chuàng)業(yè)型組織，我們的做事方式往往是，獨(dú)立思考、迅速行動(dòng)、勇于試錯(cuò)、也善于沉淀。
《Trillion Dollar Coach》（《成就》）里有句話給我很大感觸，“Your title makes you a manager, your people make you a leader”。作為一個(gè)管理者，你追求的是Job title，那你就只能是經(jīng)理人；如果你的伙伴能和你在一起，他們認(rèn)可你，你才是領(lǐng)導(dǎo)者，這句話跟有贊文化有深刻的共鳴。
在有贊，小伙伴們的互稱里，沒有“您”，只有“你”，在一起營造出了簡單、直接的交流氛圍，溝通風(fēng)格往往是“簡單、直接、向善不猜測”、“說人話、做人事”。大家都是有事說事，沒事一起爬個(gè)山，唱個(gè)K，完全沒有距離感。無論是一線員工還是管理者，都是兩個(gè)肩膀扛著一個(gè)腦袋，誰也不比誰超乎尋常，管理者不是“領(lǐng)導(dǎo)”，不需要“官僚”，他只是組織里小伙伴的代表，是為了提高溝通速度和信息傳達(dá)效率而設(shè)置的崗位。
3、梳子型人才：T型人才的演進(jìn)
底層能力之外，時(shí)代要求更多擁有多門知識交叉融合的高級復(fù)合人才。
以往我們總說要成為T型人才，“T”中的“—”表示廣博的知識面，是底層思維和邏輯能力的積累；“|”表示專業(yè)的深度，是某個(gè)技能或?qū)I(yè)方向上的積累，T型人才代表著“寬知識、深專業(yè)”的一專多能。
然而現(xiàn)在外部市場環(huán)境和社會(huì)環(huán)境變化太快，如果只對著某個(gè)領(lǐng)域死磕，要變強(qiáng)很難，積累技能沒有錯(cuò)，但在快速變化的時(shí)代，你正在積累的這個(gè)技能可能很快就過時(shí)了。以技術(shù)工程師為例，原來需要Java工程師，后來需要大量C++語言人才，后來可能又會(huì)有其他語言?，F(xiàn)在互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)里“35歲以上很難找工作”的社會(huì)現(xiàn)象，就是時(shí)代快速變化下的產(chǎn)物。
現(xiàn)在有一種新說法，叫π型人才和M型人才，指的是至少擁有兩種專業(yè)技能，能將多門知識交叉融合的高級復(fù)合人才。
還有一種梳子型人才，即在多個(gè)專業(yè)有深入的專業(yè)知識，同時(shí)在頂層保持一個(gè)終身學(xué)習(xí)的習(xí)慣，這個(gè)習(xí)慣即梳子的“—”，代表著強(qiáng)大的底層思維和邏輯能力，它的粗細(xì)長短決定了你是否具有知識遷移能力，一定要先夯實(shí)它，否則很容易變成三天打魚兩天曬網(wǎng)。
我個(gè)人傾向于π型人才和梳子型人才，因?yàn)榧兇鈴钠髽I(yè)角度來看，當(dāng)然希望員工在自己的崗位上兢兢業(yè)業(yè)打磨技能，效率做得越來越高，這樣企業(yè)效率才會(huì)不斷增長。
但如果某一天，技術(shù)突然變革了，將有一批人失去工作。這時(shí)企業(yè)怎么辦？淘汰他們？還是重新做技能培訓(xùn)？無論怎樣做成本都很巨大。與其這樣，不如現(xiàn)在就想辦法采取行動(dòng)，給員工更多嘗試的機(jī)會(huì)，讓員工在不同的工作崗位上歷練。
一個(gè)人在組織里有所成長、有所成就，才會(huì)更愛組織。沒有哪個(gè)企業(yè)敢說自己是基業(yè)常青的，也沒有哪個(gè)員工愿意跟企業(yè)長長久久一輩子。但凡有這樣說的，企業(yè)或員工都是在耍流氓。所以大家一起走的這一程，就享受這一路的風(fēng)景。小伙伴之間相互了解、相互理解、相互成就，既是伙伴又是朋友、家人，既追求目標(biāo)也同樣欣賞沿途的風(fēng)景，也許會(huì)很艱苦，但要能苦中作樂，有所成長，回頭看，那些吃過的苦都是值得的。
當(dāng)然，這只是我工作十幾年后的個(gè)人看法，如果要應(yīng)用到企業(yè)中，還是要謹(jǐn)慎起見，因?yàn)閷τ谀贻p人而言，如果還不具備強(qiáng)大的知識遷移能力，什么都想做一下就很容易走錯(cuò)方向。所以如何運(yùn)用于企業(yè)人才管理上，還需要謹(jǐn)慎思考和試錯(cuò)。
4、人力資源數(shù)字化的四個(gè)層次
從組織規(guī)模角度講，有贊目前剛剛超過4000人，未來會(huì)更加規(guī)?；谶@樣的前提下，很難通過個(gè)體眼光來看問題，一定要統(tǒng)合所有信息，用數(shù)字化的方式來管理，所以人力資源數(shù)字化至關(guān)重要。
我認(rèn)為人力資源數(shù)字化有四個(gè)層次：
- 通過工具查看員工個(gè)體的狀態(tài)和效能變化，一線的人力資源伙伴需要這個(gè)數(shù)據(jù)；
- 相對數(shù)字化地記錄下員工的成長過程，對過往數(shù)據(jù)有所追溯，并進(jìn)行線性記錄；
- 通過數(shù)據(jù)找到問題背后的原因或?qū)I(yè)務(wù)的影響，并及時(shí)糾正，管理者需要通過這個(gè)數(shù)據(jù)看到變化；
- 對不同時(shí)期、不同團(tuán)隊(duì)的效能、規(guī)模和業(yè)績的變化做出預(yù)測。
銷售團(tuán)隊(duì)就是一個(gè)比較典型的數(shù)字驅(qū)動(dòng)和決策的團(tuán)隊(duì)，當(dāng)銷售團(tuán)隊(duì)有上千人甚至幾千人規(guī)模時(shí)，不可能只看個(gè)體銷售的效能變化，而是看整個(gè)銷售團(tuán)隊(duì)的效能變化。如果制定業(yè)務(wù)戰(zhàn)略時(shí)要求明年業(yè)績翻一番，銷售團(tuán)隊(duì)需要用怎樣的量級和節(jié)奏進(jìn)行調(diào)整？什么時(shí)間點(diǎn)翻一倍？什么時(shí)間才能翻一倍？
通過數(shù)據(jù)分析模型，左邊輸入變量，右邊輸出不同團(tuán)隊(duì)或城市銷售團(tuán)隊(duì)的規(guī)模成長、變化節(jié)奏，拿著數(shù)據(jù)給銷售做招聘和培訓(xùn)、激勵(lì)，才是符合要求的行動(dòng)方案，而不是拍腦袋說“我要銷售業(yè)績翻倍”。
企業(yè)不斷發(fā)展、團(tuán)隊(duì)不斷變化，人才技能組合也在演進(jìn)，變量很多，人力資源數(shù)字化管理必須要做，而且是持續(xù)進(jìn)行的，目前來看想要絕對數(shù)字化還不太可能，只能先從相對可量化的環(huán)節(jié)入手，再逐步推進(jìn)。
