在去年12月11日舉行的“數(shù)字人力·站在未來往回看”『GHRC』·2020全球人力資源管理大會上，進行了第三屆2020中國人力資源“天狼星”獎項頒獎典禮。杏樹林在此次評選中獲得了“2020中國人力資源最佳管理團隊”獎項。摩卡研習(xí)社對杏樹林進行了專訪，深入了解了杏樹林的人才管理之道。
據(jù)晉代葛洪所著《神仙傳》記載：三國時期東吳有位叫董奉的名醫(yī)，他醫(yī)術(shù)精湛，長年隱居深山，為人治病卻不收報酬，凡患重病被他治愈者只需在其宅邊、園內(nèi)栽下5棵杏樹。
光陰荏苒，栽下的杏樹也愈來愈多。到了收獲季節(jié)，只見紅杏競秀、壓彎枝頭。董奉便在茂密的杏樹林中建一間草屋，對前來買杏的人不收錢幣，而以谷子交換。董奉用杏換來的谷子年年堆滿倉，他用這些谷子救濟貧困百姓和路過該地缺少盤纏的人。
由此，后世用“杏林春暖”稱頌醫(yī)家。
醫(yī)者仁心，杏林春暖。2011年，秉持著“讓醫(yī)生行醫(yī)更輕松，讓好藥治好病”的初心，互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)療企業(yè)杏樹林成立。多年來，杏樹林始終堅持“醫(yī)患獲益、持續(xù)創(chuàng)新、卓越服務(wù)”的企業(yè)價值觀，做醫(yī)療行業(yè)的“數(shù)字工具箱”和“連接器”，讓優(yōu)質(zhì)的醫(yī)療服務(wù)和高品質(zhì)的創(chuàng)新藥走進千家萬戶。
于專業(yè)，杏樹林不容退讓。旗下APP產(chǎn)品“病歷夾”和“醫(yī)口袋”為醫(yī)生提供專業(yè)內(nèi)容和臨床工具，用戶覆蓋近一半的中國醫(yī)生群體。2016年起，杏樹林率先打造以病例為核心的一站式全場景醫(yī)藥營銷云平臺，成立國內(nèi)第一個“病例營銷研究院”，幫助醫(yī)藥企業(yè)落地基于病歷營銷的專業(yè)化轉(zhuǎn)型。在專業(yè)這條路上，杏樹林奮力突破，持續(xù)創(chuàng)新，只做最好服務(wù)。
于人才，杏樹林愛人好士。“企業(yè)即人”，松下幸之助留下的這一經(jīng)典名句指引著杏樹林的人才管理之路，識人所長，用人所長，帶領(lǐng)杏樹林人，做出不平凡的事。
1、人才管理標(biāo)準(zhǔn)化，管理體系嵌入組織
杏樹林的人才結(jié)構(gòu)可以用兩個詞來概括：“老司機+小鮮肉”，“產(chǎn)業(yè)+互聯(lián)網(wǎng)”：既有像原301近 20年臨床工作經(jīng)驗的臨床心血管內(nèi)科博士和特殊門診專家，也有北大醫(yī)學(xué)部全科醫(yī)學(xué)應(yīng)屆碩士畢業(yè)加入的小鮮肉；既有幾十年知名藥企管理經(jīng)驗的業(yè)內(nèi)資深人士，也有來自BAT、TMD大廠的高級技術(shù)人員。
面對多層次人才結(jié)構(gòu)，杏樹林如何進行人才管理？
宏觀上，杏樹林的人才管理工作圍繞“選用育留”四個關(guān)鍵字展開，在實施落地的過程中根據(jù)自身人才理念制定出一套符合自身業(yè)務(wù)特點的政策、標(biāo)準(zhǔn)、流程和規(guī)范。
舉例而言，在招聘流程上，杏樹林有“九步法”，貫穿招聘啟動前的崗位分析到發(fā)送offer之后的候選人入職前管理。在人才選拔上，杏樹林有“勝任力模型”，希望能夠招聘到“操心員工”，“HIS（Hungry，Influential，Smart）人才”和“有Ownership的職業(yè)經(jīng)理人”。在入職過程中，杏樹林的HR會通過“聞味道”尋找文化匹配的候選人：你是否愿意該候選人成為你的下屬、同事或者leader？你認(rèn)為該候選人加入公司后能與原團隊成員保持良好的合作互動關(guān)系嗎？
“歸根結(jié)底，找到文化適配的候選人最終落腳點是方便工作，方便溝通，方便決策。”杏樹林HRVP鄭鍵帆如是說。
2、以蓋洛普理論為底層支撐，“知”“行”合一
另外，杏樹林也有比較完善且有特點的短、中、長期相結(jié)合的考核激勵體系和福利體系。例如，為了營造互相協(xié)作的工作氛圍，公司內(nèi)部發(fā)行電子虛擬幣“靠譜幣”，每個小伙伴在得到上下游同事的協(xié)助后可以在線上贈予對方1枚靠譜幣，并附上20字以上的贈予理由。收到靠譜幣的同事可以按照1個等價10元人民幣的價值在第三方電商平臺購買自己所需的物品，每個月公司都會在每個人的賬號上充值?！翱孔V幣”作為管理小抓手的原理類似于通過調(diào)節(jié)貨幣供應(yīng)來助力經(jīng)濟發(fā)展的措施，當(dāng)組織里的協(xié)作貨幣“靠譜幣”供應(yīng)量提升的時候，能夠很好的促進組織里協(xié)作活動的流通，提升整個環(huán)節(jié)的組織溫度。該機制不僅能夠鼓勵公司內(nèi)部跨部門協(xié)作，通過靠譜幣的使用情況還能感知組織溫度和業(yè)務(wù)變化程度。
在員工福利上，杏樹林充分發(fā)揮自身優(yōu)勢。一般而言，企業(yè)都有入職體檢，生病或發(fā)生意外時也有社保和補充醫(yī)療保險，但中間階段員工的健康實際上并未得到服務(wù)和管理。對此，杏樹林結(jié)合自身的醫(yī)療資源為所有員工及其親友提供了私人醫(yī)生服務(wù)。
從員工個人層面涵蓋線上疾病診療、結(jié)果回訪等服務(wù)；從企業(yè)健康管理層面涵蓋健康數(shù)據(jù)收集與評估、健康管理方案定制等服務(wù)。這一機制整體降低了企業(yè)健康風(fēng)險，還促進打造企業(yè)健康文化。一方面節(jié)省了員工線下就醫(yī)時間，為人力健康資本增值；另一方面員工看病的開支減少，也節(jié)約了公司補充醫(yī)療商業(yè)保險的成本開支。
期權(quán)激勵上，杏樹林花了半年多時間和第三方專業(yè)期權(quán)激勵機構(gòu)“股書”重新設(shè)計調(diào)整了期權(quán)激勵方案并在杏樹林私人醫(yī)生業(yè)務(wù)團隊中開始應(yīng)用推廣，解決了現(xiàn)在很多早期創(chuàng)業(yè)公司期權(quán)激勵體系激勵效果不夠，員工對期權(quán)沒感覺，而公司又擔(dān)心期權(quán)帶來額外財務(wù)成本的問題，通過期權(quán)體系的調(diào)整優(yōu)化，達到員工和公司合作雙贏的結(jié)果。
現(xiàn)代管理學(xué)之父彼得·德魯克在談及管理時稱，管理是一種實踐，其本質(zhì)不在于“知”而在于“行”。對于杏樹林，蓋洛普Q12理論是人才管理的基石，打下堅實的地基，再在其上用行動和實踐蓋起高樓。
3、以人為本，賦能人才，提升組織能力
協(xié)和醫(yī)院在業(yè)界的領(lǐng)先離不開“協(xié)和三寶”：老教授、圖書館和病案室，杏樹林也有自己的“三寶”賦能人才。
老教授：杏樹林隊伍中有資深的“老教授”。
圖書館：員工能夠很方便地查閱國內(nèi)外相關(guān)文獻。
病案室：杏樹林的知識共享協(xié)助平臺wiki系統(tǒng)。通過wiki系統(tǒng)，所有員工在平臺上進行協(xié)作，能夠?qū)崟r看到每個人的工作并貢獻自己的知識。它就像一個連接器，把一個個聰明的大腦連在了一起，實現(xiàn)從單點計算到多點計算的飛躍，極大地擴大了處理能力。wiki構(gòu)造了一個知識中樞生態(tài)，鄭鍵帆將其形容為呂克·貝松電影《超體》中的Lucy，“你的感官打開了，變得更加敏捷和細微，進化速度也便加快了”。因此，wiki系統(tǒng)也起到了“病案室”的效果，能幫助員工找到解決類似問題的思路和方案。
4、數(shù)智化轉(zhuǎn)型離不開清晰的規(guī)劃
兩年前，杏樹林正式上線Moka系統(tǒng)，幫助HR提高招聘速度和質(zhì)量?！案鶰oka合作是杏樹林人力資源數(shù)智化轉(zhuǎn)型的一個有效實踐?！?/p>
對候選人的一系列維護，不僅對企業(yè)發(fā)展、選人、用人、育人和留人有很大幫助，同時對公司內(nèi)部各個團隊之間有序協(xié)同有極大促進作用。
面對當(dāng)下人力資源的數(shù)智化趨勢，鄭鍵帆坦言：“人+機器是當(dāng)前最好的選擇，人給予溫度，機器確保效率?！蔽磥?，杏樹林還將繼續(xù)從業(yè)務(wù)和員工能力兩個方面著手，加速人力資源的數(shù)智化轉(zhuǎn)型。
