HRBP 這個概念，今天看來成熟度已經(jīng)非常高了，很多公司也都在推人力資源管理三支柱的組織結(jié)構(gòu)。我時常都會收到一些類似 HRBP 如何開展工作，工作內(nèi)容是什么的咨詢。顧名思義 HRBP 的定位是組織中最貼業(yè)務(wù)的 HR，是業(yè)務(wù)的合作伙伴，但是它又不像招聘、培訓(xùn)、薪酬福利等等那些崗位一樣有非常明確的工作內(nèi)容指向性，大家有這樣的困惑我很能理解。正好最近剛做完年度的工作規(guī)劃，我想從“HRBP 如何做年度工作規(guī)劃”這個角度切入，應(yīng)該可以帶大家對 HRBP 的基礎(chǔ)工作內(nèi)容做一些簡單的科普。?
在所有的 HR 職能里面，HRBP 這個角色對于業(yè)務(wù)的理解能力是要求最高的，HRBP 首先要懂業(yè)務(wù)。什么才叫“懂業(yè)務(wù)”呢，我個人感覺 HRBP 可以問自己幾個問題自查一下：
1. 當(dāng)前業(yè)務(wù)所處的外部環(huán)境如何，特別是在行業(yè)競爭格局中處在什么位置？行業(yè)領(lǐng)先？還是追趕階段甚至危險期？
2.業(yè)務(wù)的長短期目標(biāo)分別是什么？具體達成路徑是什么（戰(zhàn)略與戰(zhàn)術(shù)）；
3.為了實現(xiàn)目標(biāo)，業(yè)務(wù)要解決的核心問題和挑戰(zhàn)是什么？
能夠清晰地回答出以上問題，且能夠和自己搭檔的業(yè)務(wù) leader 有趨同的見解，那么我覺得這個 HRBP 可以算是“懂業(yè)務(wù)”了。
在“懂業(yè)務(wù)”的基礎(chǔ)之上，我們需要對組織做一個診斷，其實就是發(fā)現(xiàn)問題的過程。前面我們解答了“業(yè)務(wù)要解決的核心問題和挑戰(zhàn)”的問題，通常這里面會包括產(chǎn)品的競爭優(yōu)勢或行業(yè)壁壘的建立，組織或人才升級轉(zhuǎn)型，甚至國家政府層面政治政策的推動等等。HRBP 需要和業(yè)務(wù)搭檔甚至更高層級的管理者共同梳理出這些問題，并做一個分工。HRBP 作為團隊的“政委”，需要認領(lǐng)的就是這里面組織和人相關(guān)的問題與挑戰(zhàn)。
組織診斷的方式有很多種，在實踐中我覺得非常有效的有兩個：
1.在開年之初，組織管理團隊做一個戰(zhàn)略會議討論。
討論內(nèi)容就是“年度目標(biāo)與主實現(xiàn)路徑”以及“為了實現(xiàn)目標(biāo)，需要的資源和支持”。通過這樣一個會議，不僅可以幫助管理團隊拉通目標(biāo)與計劃，同時也能夠幫助自己對組織與人的需求有更清晰的認知；
2.組織調(diào)研。
這個調(diào)研最好是能夠在戰(zhàn)略會議之前開展，調(diào)研的目的是從下至上地聆聽員工的聲音和需求。從員工的角度看，當(dāng)前公司的戰(zhàn)略、戰(zhàn)術(shù)、領(lǐng)導(dǎo)力、職業(yè)發(fā)展、文化建設(shè)、薪酬福利、團隊合作等方面存在什么樣的問題，點贊與吐槽的點在哪里，員工需要獲得的支持和幫助是什么等等。HRBP 帶著組織調(diào)研的結(jié)果去參加戰(zhàn)略會議，既能夠給管理團隊關(guān)于員工對于業(yè)務(wù)策略層面的反饋，同時也是對 HR 過去一個階段工作的摸底與總結(jié)的過程。一般情況下組織調(diào)研是暴露問題的最好途徑。
前面兩步都是一個發(fā)現(xiàn)問題的過程，在做了充分的組織診斷之后，我們需要把本年度內(nèi)需要解決的組織和人的核心問題與挑戰(zhàn)揪出來，對癥下藥。這個時候，你可能會發(fā)現(xiàn)，組織和人的問題挑戰(zhàn)太多了，一項項列出來，怎么也解不完。我在中學(xué)思想政治的課堂上，學(xué)到的一個重要的方法論就是“抓主要矛盾”，人和組織的資源，精力都是有限的，在組織診斷的過程中，我們需要做的最重要的一件事就是把最核心的問題界定清楚，很有可能一年之內(nèi)我就解一個題，但是這一個問題解決了，會保障我的業(yè)務(wù)有效推進，那也是可行的。例如我自己經(jīng)歷過的一次組織戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，那一年我們要解的核心問題是“人才發(fā)展，組織能力升級”。我們通過招聘、人員優(yōu)化、引入內(nèi)外部資源開展專業(yè)培訓(xùn)等方式，去集中資源攻這一個山頭，最終員工側(cè)和業(yè)務(wù)側(cè)的反饋，以及最終的業(yè)務(wù)結(jié)果都是比較積極的。這是 HRBP 制定主目標(biāo)的時候特別需要注意的一個點。
到了這一步，就是真正的開展年度工作規(guī)劃的過程了。我們把核心目標(biāo)定好，與業(yè)務(wù)搭檔充分的溝通，達成一致之后，需要分別從幾個方面去拆解目標(biāo)，把這些目標(biāo)轉(zhuǎn)化為可執(zhí)行落地的解決方案。一般情況下，HRBP 的落地抓手有以下方面：
通常這是員工最關(guān)注的一方面，包括職級晉升，專業(yè)技能提升，各種培訓(xùn)項目等；
這是“政委”的核心職責(zé)了，HRBP 需要通過政策制度、激勵方案、內(nèi)外部宣傳等多種方式，去和員工傳達我們要什么不要什么，幫助員工堅定目標(biāo)，提升執(zhí)行力，把業(yè)務(wù)目標(biāo)落到實處；
發(fā)現(xiàn)團隊人才結(jié)構(gòu)方面的不足，通過外部招聘、內(nèi)部轉(zhuǎn)崗、人員優(yōu)化等方式，增強團隊整體作戰(zhàn)能力；
結(jié)合業(yè)務(wù)發(fā)展需求，搭建不同的溝通場景，例如前面提到的戰(zhàn)略會議、不同層級的溝通會議等，保障團隊內(nèi)部信息的有效流轉(zhuǎn)及團隊效能提升；
在相對成熟穩(wěn)定的業(yè)務(wù)環(huán)境中，激勵方案相對來說是比較固定的，不會有太大調(diào)整變化。但是在急劇變化的業(yè)務(wù)環(huán)境中，特別是對人才的能力需求發(fā)生變化的時候，通常激勵機制也需要跟著調(diào)整。一個健康有效的組織，一定是一個員工對物質(zhì)回報相對滿意的組織。激勵方案需要保障市場公平性、有競爭力，同時能夠真正地起到激勵作用。這樣員工才會更樂于在工作上投入以及更高效地產(chǎn)出。
這里是想說，HRBP 并不是孤立的個體，一般有 HRBP 的組織，也會有 COE（人力資源專家中心）和 SSC（人力資源共享服務(wù)中心）的職能角色，可能分工不一定非常明確，但是通常都會有支持的角色。退一萬步講，至少還會有業(yè)務(wù)搭檔這個合作伙伴。HRBP 和業(yè)務(wù) Leader，一個抓業(yè)務(wù)，一個抓組織和人才的建設(shè)，只有在高度的相互信任，合作默契基礎(chǔ)之上，才會發(fā)揮最大的價值。因此 HRBP 和業(yè)務(wù)搭檔，以及其他職能的 HR 伙伴們之間建立信任是重中之重，也是 HRBP 開展工作的基礎(chǔ)和前提。所以 HRBP 對自己也要做一個診斷，包括：
1.我和我的合作伙伴之間是否有足夠的信任？如果不是，問題出在哪里，我要如何建立這個信任關(guān)系？這個問題比較大，我們可以專門開一個話題詳細展開討論，今天先把問題放在這兒；
2.我的專業(yè)能力如何，是否足以支撐我落地這些方案計劃？如果有短板的地方，例如薪酬方案、績效方案設(shè)計、招聘等，我將如何尋求內(nèi)外部的資源支持，來幫助我把方案執(zhí)行，拿到結(jié)果？
3.我將會遇到什么樣的困難或挑戰(zhàn)，我是否有應(yīng)對計劃？
現(xiàn)在很多公司都把“擁抱變化”寫到企業(yè)文化里了，原因就是整個外部環(huán)境，行業(yè)環(huán)境乃至組織環(huán)境其實都是在變化的，我感覺現(xiàn)在不太會有一個工作規(guī)劃一年不變的情況發(fā)生。因此我們要時刻準(zhǔn)備著迎接任何變化，所以我們的“年度目標(biāo)”“年度工作規(guī)劃”其實也都會是一個動態(tài)調(diào)整的過程。過去這些年的經(jīng)驗里，我經(jīng)常都會發(fā)現(xiàn)自己年終總結(jié)的內(nèi)容和年初規(guī)劃的內(nèi)容大相徑庭。應(yīng)對變化，最重要的心法就是快速響應(yīng)，調(diào)整 HR 的工作重點和計劃。但是這并不代表我們年初做的一切都被推翻了，因為總有一樣是不容易改變的，那就是我們的企業(yè)愿景，使命，價值觀，和員工對自我發(fā)展的訴求，而這些也是 HRBP 開展所有工作的根基和出發(fā)點。
作者 | Hannah Han
文遠知行?WeRide?| China HR Head
編輯 | 三三
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