概要：打通HR專業(yè)的任督二脈，靈活運用 HR 各模塊專業(yè)知識，幫助業(yè)務部門解決問題。

 

近日，由摩卡研習社及 Moka 招聘管理系統(tǒng)主辦的「HR大咖匯」在北京成功舉辦，懶投資 HRVP 劉文靜參與活動并做主題分享。

前言：

授人以魚不如授人以漁，理論大家都懂，且HR各個工具、方法論大家都不陌生，但是在實際工作中，我們很多時候都更多從本位出發(fā)，想著如何推動各個模塊的工作，更多側重如何使用HR專業(yè)知識做好招聘、培訓、績效等，而忽略了當前業(yè)務部門遇到的問題，我們想著更多是如何完成 HR工作目標，而忽視了業(yè)務的真正需求。

于是便會有市場上的一些輿論，很多業(yè)務部門會抱怨，覺得 HR 對他們實際沒什么幫助，也就做做招聘、辦理入離職手續(xù)、做做績效匯總，或者讓他們?nèi)ヌ钜恍┍韱巫霰砀癖砻?。?！?/p>

所以，今天，我主要想從三個實際業(yè)務碰到的問題出發(fā)，更多分享的是類似問題的處理思路，即：打通 HR 專業(yè)的任督二脈，靈活運用 HR 各模塊專業(yè)知識，幫助業(yè)務部門解決問題，希望對大家有一些啟發(fā)。

案例一

如何打通業(yè)務溝通壁壘，提升客戶服務質(zhì)量

案例綜述

員工訪談了解員工的心理狀態(tài)和工作狀態(tài)，發(fā)現(xiàn)員工困難或業(yè)務問題，推動解決當前問題，深入思考優(yōu)化機制，意識普及提升主觀能動性。

背景

在做員工訪談時，客服同事反饋了幾個問題：

1、每次接電話的時候都非常緊張。有些客戶的問題她作為客服確實無法解決，但是她又擔心自己的客戶滿意度考核不達標，所以有時候就是在和客戶斗智斗勇，目的是讓客戶給她的服務打“滿意”分，而不是真正的幫客戶解決問題；

2、客服人員接到客戶電話，一般無法看到客戶的信息包括其購買的產(chǎn)品信息等，需要重新與客戶核實，客戶有的記不太清楚，有的不耐煩，有的不滿；

1. 客戶反饋的問題，在共享平臺上做了記錄，但是一直被技術排期在后，沒有跟進解決，最終不了了之。

解決

了解到這些情況后，我做了如下跟進：

1、打通溝通壁壘，“組局”溝通，HR 發(fā)揮橋梁紐帶作用，牽頭將不同業(yè)務線的相關利益干系人聚集在一起，討論，解決。

HR 自身并不能像銷售或技術一樣，為公司帶來直接利益，但是 HR 在公司運營的各個環(huán)節(jié)都有著不容忽視的推動作用，尤其是可以在不同業(yè)務線之間進行溝通和牽頭，將橋梁作用發(fā)揮。于是我把客服的反饋情況進行了整理和分析，并且提出要上業(yè)務線會議，提前邀請相關業(yè)務線高層參加，現(xiàn)場介紹了訪談問題，引起高層關注。

針對反饋的問題一 一溝通解決方案，并且落實到跟進人，完成時間，要求的問題解決結果的目標設定。會上確定，公司將安排技術排期，第一時間開放客戶信息給客服，便于客服了解客戶信息，更精準的給予客戶服務。針對客服反饋問題遲遲沒有解決，不了了之，高層決定，建立項目預警機制，如反饋的問題3天沒有人認領或者解決，直接反饋到 CTO，由 CTO 主抓解決；

2、不止步于當前問題解決，思考背后問題，進行意識普及，提升員工主觀能動性和獨立解決問題的能力；

當前客服同事反饋的問題雖然解決了，但是這件事背后更深一層的問題是：客服管理者對一線工作的認知不夠深刻，既沒有給下屬進行相關的工作指導，也沒有做好跨部門的溝通協(xié)調(diào)，同時無形中傳遞了一種理念，即客服人員的話語權在公司非常小。

針對管理者的問題，因為不是一蹴而就的提升，后期通過其上級指導、內(nèi)部培訓、績效考核，持續(xù)引入更優(yōu)秀的管理者進行解決；通常公司的戰(zhàn)略或決策都是由最高層到高層到中層，最后傳達至基礎層。

這樣的溝通會出現(xiàn)漏斗效應，不如減去層層傳遞的麻煩，由高層與基礎層直接交流。由高層對基礎層傳遞公司價值觀，例如普及客服的職責并不僅僅在于提升客戶的滿意度，而是真正幫助客戶解決問題，同時也能幫助一線員工要發(fā)聲，更利于公司決策的落實。

所以為了提升客服人員全員的意識，定期組織了不同角色不同主題的高層交流會，會上高層傾聽大家的問題、困惑，建議，并且現(xiàn)場一一進行解答，對于解答不了的問題，HR進行記錄，并且跟蹤后續(xù)的解決和反饋。

高層多次強調(diào)對客服的期望和重視，要求其要勇于提出問題，提高自己的話語權，要去推動公司的服務質(zhì)量，真正幫助客戶解決問題。高層交流會后，客服的意識慢慢提升，并且開始積極反饋客戶的問題，推動解決。

 

3、機制保障，用各類制度引導，告訴大家哪些是公司倡導的，哪些是命令禁止的，并且用相關獎勵去激勵大家做正確的事。

即使公司價值觀直接傳遞到基礎層，那么如何讓基礎層認真落實呢，需要HR建立相關機制保障，例如給客服設定績效提成、晉升途徑等，具體機制如下：

牽引機制，逐步完善了職位說明書，并且重新修訂了KPI績效指標，優(yōu)化培訓、企業(yè)文化與價值觀體系；

激勵機制：薪酬福利管理體系；職業(yè)生涯管理與任免遷調(diào)制度；分權與授權；

約束機制：以 KPI指標體系為核心的“績效管理體系”；以任職資格體系為核心的“職業(yè)化行為素質(zhì)與能力素質(zhì)評價體系”；

競爭淘汰機制：竟聘上崗制度（真正作到：能者上、平者讓、庸者下）；末位淘汰制度；（如果要打造一個“夢之隊”，那么再優(yōu)秀的團隊也會有優(yōu)劣之分）；員工退出制度：（退休、開除、辭退等）。

 

案例二

離職數(shù)據(jù)異常

背景

我曾入職過一家大型公司，某團隊有員工 100 人左右，從 1 月份開始，到我 5 月份入職，每個月都會離職 1-2 人，離職員工的理由也非常合理。

我入職后一直覺得這個離職頻率有些奇怪，所以讓下屬幫忙給已經(jīng)離職的員工一 一打電話，詢問真實的離職原因。其實在離職面談時，員工給出的離職原因并不一定真實，但當他已經(jīng)離開公司，HR再去溝通的時候，表現(xiàn)出誠意后，往往能給出真實的答案。

離職員工反饋有幾點：

1、感覺部門對新人不夠包容，壓力大，且有排擠；

2、業(yè)績不理想，且上級也沒有給其很好的解決方法幫助其提升。

解決

為了更深入了解這個團隊的情況，我做了以下幾個動作：

1、參加業(yè)務會議，觀察管理者對團隊管理能力并且了解團隊成員情況，帶著已離職員工的問題，我參加了他們的部門會議。

會議主題是內(nèi)部分享、表彰、工作匯報：當會議現(xiàn)場表彰月度銷售冠軍時，受表彰的人并沒有很驕傲，反而很不好意思，覺得自己太努力成績太好讓其他落后的同事沒面子。

團隊其他成員也沒有受到鼓勵，更多現(xiàn)場開玩笑調(diào)侃被表彰的人，且表示壓力太大。

當會議進行到工作匯報時，團隊成員逐一匯報自己的工作成果時提出遇到的問題，但是部門負責人并沒有針對提出問題給出解決辦法或者帶領大家一起探討，反而僅僅了解了下進度就結束了會議。

這時，我大概明白了每個月都有人離職的原因。

2、帶著了解到的離職原因和會議參加觀察到的疑問挑選不同角色的員工進行一對一訪談，了解其真實感受。

很多時候，我們看到問題僅僅是現(xiàn)象，如果期望可以對癥下藥，必須繼續(xù)深入了解大家的需求和想法。只要找到真正的問題，全面解決，才可以真正的規(guī)避員工出現(xiàn)大規(guī)模離職的風險，最大限度的降低企業(yè)的損失，同時也可以在特定的情況下激發(fā)員工的團隊凝聚力，使公司順利的度過艱難時期。

在這個案例中，通過業(yè)務會議的參加，我發(fā)現(xiàn)這個部門的管理和團隊士氣都出現(xiàn)了嚴重的問題，于是開始逐一進行危機訪談。

負責人說：在這個方向已經(jīng)看到天花板了，沒有激情，對運營更感興趣。

老員工說：做好做壞都一樣，沒有動力。

新員工：壓力特別的大，好資源都被老員工分走了，不好的資源產(chǎn)出難。剛入職就要考核績效，生活得不到保障。

3、針對不同角色問題反饋，進行分析和思考，牽頭與相關高層進行溝通，尋找解決方案，最終通過調(diào)崗、部門拆分、管理者職責重新劃分、績效考核內(nèi)容調(diào)整、新人保護政策制定等逐一解決離職危機，提升業(yè)績。

針對這些問題及時做出調(diào)整，尊重部門負責人的想法，協(xié)助其安排調(diào)崗，幫其轉(zhuǎn)到運營崗位進行新崗位的實踐。將原有團隊一分為二，兩個部門進行業(yè)績 PK，形成 PK 意識；

中層管理者原來是脫崗管理，長時間沒有在一線工作，故在實際中無法給員工更多指導，故調(diào)整其工作內(nèi)容，50%需要回歸一線工作，50%進行團隊管理；

績效考核內(nèi)容也進行了比例調(diào)整，且根據(jù)業(yè)績完成進行資源劃分，業(yè)績越好資源劃分越好，每個人都開始關注自己的業(yè)績，開始為了更好完成工作，創(chuàng)造更好的業(yè)績，自主加班，改變了以往懶散的狀態(tài)。

為了讓新人更專注的學習和提升自己的技能，不因為新環(huán)境新業(yè)務而影響其生活保障，故增加了新人保護機制，每個新人有1-2個月的業(yè)績保護期，新人可以選擇拿自己實際業(yè)績的提成還是拿公司的保護期獎金，解除了新人后顧之憂。

HR價值

該部門上半年業(yè)績非常不好，在公司做出調(diào)整之后，業(yè)績增長了近兩倍，而且離職率為0。

這個案例HR的價值在于：通過運用員工訪談、離職數(shù)據(jù)分析、業(yè)務會議參加、績效、崗位職責調(diào)整、相關制度建立等，為企業(yè)保留了人才，為業(yè)績提升提供了原動力。

 

案例三

從解決問題而出發(fā)，真正了解各級需求

綜合運用HR專業(yè)技能幫助業(yè)績提升

背景

我曾在一家北京分公司做hr負責人，面臨著一個兩難的問題。

總部通知要提升全員通用技能，全國舉行 PK 賽，分公司不得以任何理由不執(zhí)行。

年底北京分公司業(yè)績壓力非常大，一切以沖業(yè)績?yōu)槭滓蝿铡?/p>

BOSS 認為 PK 賽太耗費大家沖業(yè)績的精力和時間，曾在公開場合表示一切以業(yè)績?yōu)橹鳎?PK?賽讓步。員工覺得工作很忙、很累，?PK?賽比給自己增加負擔，部門負責人認為太形式化了，?PK?賽難以推動。

當時面對兩難問題，我沒有選擇被動執(zhí)行，而是去深入了解需求，看如何將兩者結合，更好的幫助大家解決問題。

解決

1、訪談了解需求、診斷痛點，思考解決方案。

很多時候，我做事情不喜歡自以為或者形式化，更多期望可以真正了解對方的需求或者想法，所以我很多工作的開展第一就是員工訪談，希望在溝通交流中，了解大家真正想法，實際需求和當前的困難、問題或者痛點，并推動解決。

2、針對問題，進行思考，制定解決方案，并且推動解決。

當時大家的需求就是希望可以更好的沖業(yè)績，認為?PK?賽占用了其精力和時間，增加負擔，我就想如何可以讓?PK?賽不成為形式化，真正的幫助大家提升業(yè)績，我在推動該項工作時，主要從幾點出發(fā)。

第一點，從員工核心素質(zhì)模型出發(fā)，提升核心素質(zhì)能力進而促進業(yè)績：

如果顧問式銷售希望提升業(yè)績，那么他的方案的講解能力、需求診斷能力、人際關系經(jīng)營能力等需要提升。這些能力可以濃縮到?PK?賽里， PPT 制作、?PPT?講解、現(xiàn)場臺風，如何吸引觀眾的注意力，以及針對客戶的人脈關系地圖進行分析等，都可以通過?PK?賽的?PPT?展現(xiàn)內(nèi)容且提升其相關能力；

第二點，從實際問題出發(fā)進行分享和診斷，真正幫助解決業(yè)務實際問題：

強烈建議大家拿自己當前跟進的客戶或者難點問題等作為主題內(nèi)容，進行分享和?PK?，只是在?PK?過程中，如何可以通過?PPT?清晰展現(xiàn)自己要表達的內(nèi)容，便是邏輯思維的提升，現(xiàn)場遇到的問題、進度、對方情況等，專家會與其溝通進行交流診斷，一方面會幫助其分析當前客戶真正的需求或者推進過程中遇到的問題，一方面啟發(fā)其思考，類似客戶其實應該如何經(jīng)營，同時幫助其重新梳理對方的人脈關系，找到真正的關鍵人，在這個過程中甚至發(fā)現(xiàn)有些資源其實是可以從總部調(diào)動，不論是人脈關系搭建還是資深專家對難點問題的診斷等，均在?PK?賽過程中得到了幫助。

第三點，為了避免形式化，多次多頻率通過正式和非正式場合與管理層、員工進行溝通，統(tǒng)一大家的認知：

了解其對?PK?賽的認知，針對“形式化”認知進行講解，告知其真正期望大家如何去?PK?，并且鼓勵其從實際出發(fā)，從當前的困難出發(fā)，從當前的業(yè)績出發(fā)，并且和管理者、評委、導師溝通，告知其如何引導、點評、如何進行詳細的具體方法的指導等，統(tǒng)一評價標準，提升重視度。

第四點，邀請不同方向大咖多方向多角度指導，全面提升綜合能力：

爭取總部大咖資源，當時總部會安排一些大咖進行指導，但是不同大咖的擅長不同，所以為了讓更多專業(yè)的大咖參加，私下與原本不是支持北京公司的大咖溝通，誠懇邀請其也抽出寶貴時間從其他維度給予指導，故現(xiàn)場大咖從不同角度進行指導幫助其更全面的提升。

第五點，從?PK?賽結果輸出出發(fā)，如何將?PK?賽的知識精華沉淀下來，如何更好的提升大家學習氛圍：

將經(jīng)典案例包裝提供給其他人學習，避免踩同樣的坑；渲染?PK?賽學習氛圍，通過優(yōu)勝者巡回演講、增加頒獎激勵等提升促進大家學習意識和氛圍；通過能力提升解決方案，幫助參賽者認識到自己的亮點與暗點，并且給予提升方法和計劃；

PK 賽的結果

創(chuàng)造了良好的學習型組織，大家不再抵觸?PK?賽，認為對自己確實有幫助：梳理了自己的思路，知道了如何去與客戶溝通，了解需求，診斷痛點，影響客戶，通過產(chǎn)品實現(xiàn)雙方共贏，助力北京業(yè)績?nèi)珖琶谝弧?/p>

HR的價值

拒絕形式化和被動執(zhí)行，真正的從提升業(yè)績出發(fā)，從員工需求出發(fā)，從能力提升、資源協(xié)調(diào)、人脈搭建、案例參考等等給予幫助，進而促進了業(yè)績提升。

以上是我分享的3個案例，時間關系，我沒有詳細展開具體的說明，只是希望拋磚引玉，分享下如何將HR專業(yè)技能和業(yè)務緊密結合起來，真正的保留人才，提升人才綜合能力和戰(zhàn)斗力，促進業(yè)績，幫助企業(yè)創(chuàng)造價值。

 

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