人力資源準(zhǔn)則

對(duì)于3M公司來講，員工是公司價(jià)值最大的資源，是3M賴以達(dá)到目標(biāo)的主要“工具”。因此，3M的管理人員相信，建立具有下列特點(diǎn)的公司制度和工作環(huán)境是非常重要的：

■尊重個(gè)人的尊嚴(yán)和價(jià)值，鼓勵(lì)員工各施所長(zhǎng)，提供一個(gè)公平的、有挑戰(zhàn)性的、沒有偏見的、大家分工協(xié)作的工作環(huán)境。

■尊重個(gè)人權(quán)利，經(jīng)常與員工進(jìn)行坦率的交流。

■主管和經(jīng)理要對(duì)手下員工的表現(xiàn)與發(fā)展負(fù)責(zé)。

■鼓勵(lì)員工充分發(fā)揮主觀能動(dòng)性，為其提供創(chuàng)新方面的指導(dǎo)與自由。

■冒險(xiǎn)與創(chuàng)新是公司發(fā)展的必然要求，要在誠(chéng)實(shí)與相互尊重的氣氛中給予鼓勵(lì)和支持。

■通過正確的人員安置、定位和發(fā)展提高員工的個(gè)人能力。

■公司的發(fā)展既是員工的責(zé)任，也是各級(jí)主管與經(jīng)理的責(zé)任。

■提供公平的個(gè)人發(fā)展機(jī)會(huì)，對(duì)表現(xiàn)優(yōu)秀的員工給予公平合理的獎(jiǎng)勵(lì)。

■個(gè)人表現(xiàn)按照客觀標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行衡量，并給予適當(dāng)?shù)某姓J(rèn)與激勵(lì)。

人力資源部的職責(zé)

在以上的人力資源準(zhǔn)則之下，3M公司的人力資源部并不追隨市場(chǎng)的最新時(shí)尚，不會(huì)立即提出一堆新潮的計(jì)劃和建議。他們盡量把更少的事情做得更好，他們的工作是提供穩(wěn)定性，以便使員工能夠集中精力做好他們的工作。

3M人力資源部把自己的職責(zé)規(guī)定為：使個(gè)人、集體和機(jī)構(gòu)多做貢獻(xiàn)，并有利于他們的發(fā)展，同時(shí)保持一個(gè)令3M公司員工都引以為榮的公司環(huán)境。

例如3M公司就有一個(gè)通過創(chuàng)新進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)的明確的戰(zhàn)略，其目標(biāo)是要從過去5年里推出的產(chǎn)品中至少產(chǎn)生出25％的收入。為達(dá)到這個(gè)目標(biāo),3M的人力資源戰(zhàn)略也許可以概括為：“在每一個(gè)領(lǐng)域雇用最頂尖的科學(xué)家，給予員工充分的職權(quán)，然后站在一旁，讓他們做要做的事情。這種干什么都行的態(tài)度在數(shù)十年里創(chuàng)造出數(shù)不清的創(chuàng)新產(chǎn)品，從砂紙和磁帶到便利帖和新雪麗保溫材料。

鼓勵(lì)創(chuàng)新

在3M公司，誰有新主意，他可以在公司任何一個(gè)分部求助資金，只要新產(chǎn)品搞出來了，市場(chǎng)銷售好，那么他的漲薪和晉升都隨之而來。3M的人力資源配置和薪酬設(shè)計(jì)體系都與鼓勵(lì)員工創(chuàng)新相關(guān)聯(lián)，并根據(jù)員工的創(chuàng)新發(fā)明情況隨時(shí)調(diào)整。一般的故事是這樣的：一個(gè)員工開始創(chuàng)新時(shí)是一位基礎(chǔ)工程師，當(dāng)他創(chuàng)造的產(chǎn)品進(jìn)入市場(chǎng)，他就變成了一位產(chǎn)品工程師，當(dāng)產(chǎn)品銷售額達(dá)到100萬美元，他的職稱、薪金都變了，當(dāng)銷售額達(dá)到2000萬美元時(shí)，他已成為“產(chǎn)品系列工程經(jīng)理”。在達(dá)到5000萬美元時(shí)，就會(huì)成立一個(gè)獨(dú)立產(chǎn)品部門，他也成了部門的開發(fā)經(jīng)理了。

招聘特色

3M是一家非常注重創(chuàng)新的公司，并且在業(yè)界也因創(chuàng)新享有極高的聲譽(yù)。因此，3M公司在招聘時(shí)特別注重人才的創(chuàng)新能力。為了能招到這樣的人才，3M公司的招聘團(tuán)隊(duì)曾經(jīng)和25名發(fā)明專家進(jìn)行座談，試圖找到具有創(chuàng)新潛力的人才特征以用于篩選人才。

培訓(xùn)特色

3M歷來重視人才培訓(xùn)，尤其是對(duì)年輕人的培養(yǎng)。對(duì)于每位員工，公司都會(huì)通過系統(tǒng)而全面的體系進(jìn)行評(píng)估，然后根據(jù)評(píng)估結(jié)果，為他們提供一個(gè)全面的培訓(xùn)和職業(yè)發(fā)展規(guī)劃，以及一些輪崗的機(jī)會(huì)。員工除了可以自由報(bào)名參加公司每年公布的各種培訓(xùn)課程外，公司也經(jīng)常送員工去總部或其他國(guó)家的3M公司做在職培訓(xùn)。

在外資公司常會(huì)談到“玻璃天花板”的概念，即本地員工發(fā)展到某一個(gè)層級(jí)就會(huì)被限制。但3M在管理層本地化方面做得非常好，即實(shí)行嚴(yán)格的“內(nèi)部晉升機(jī)制”原則?，F(xiàn)在除了2位外籍人士，其他中高層管理者全部都是本地員工，而且大多數(shù)是從內(nèi)部提升上來的員工。3M的“領(lǐng)導(dǎo)人論壇”讓現(xiàn)在的領(lǐng)導(dǎo)人去教未來的領(lǐng)導(dǎo)人，每位中高層經(jīng)理都要去上課，把他們的經(jīng)驗(yàn)和想法和大家分享，目的就是能更快地培養(yǎng)管理者。